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GESTIÓN ESTRATÉGICA Y RIESGOS FINANCIEROS: CASO
BIOALIMENTAR
STRATEGIC MANAGEMENT AND FINANCIAL RISKS: THE
BIOALIMENTAR CASE
Axel Mauricio Guerrero Velastegui
1
, Laidy Anahi Zambrano Castro
2
, Jorge Francisco Abril
Flores
3
{aguerrero5782@uta.edu.ec
1
, lzambrano3486@uta.edu.ec
2
, jf.abril@uta.edu.ec
3
}
Fecha de recepción: 06/04/2026 / Fecha de aceptación: 11/05/2026 / Fecha de publicación: 12/05/2026
RESUMEN: Este estudio analiza cómo se relaciona la gestión estratégica con los riesgos
financieros en Biolimentar y resalta su importancia en la toma de decisiones y la estabilidad
organizacional. Gran parte del desafío actual surge de la incertidumbre que enfrentan las
empresas actualmente, donde los factores económicos, políticos y sociales pueden afectar
directamente sus operaciones. El objetivo principal es comprender cómo la gestión
estratégica ayuda a reducir los riesgos financieros asociados al sector agroindustrial del
Ecuador. Para ello se utilizó un enfoque cualitativo descriptivo mediante entrevistas a
directivos, observación directa mediante diario de campo y valoración por parte de un
experto en campo. La información recopilada se analizó mediante procesos de codificación
respaldados por el software Atlas. Tú. Los resultados concluyen que la dirección estratégica
es la dirección prioritaria con un 23.2%, destacando que la dirección y la planificación son
los aspectos más importantes del análisis; Sin embargo, cuando se combinan las diferentes
categorías de riesgo, representan un total del 38,6% del total, mostrando un entorno
caracterizado por la vulnerabilidad financiera y operativa. Sin embargo, también fueron
evidentes algunos efectos negativos en el clima laboral debido a cambios en la estructura
organizacional. En conclusión, la integración de la gestión estratégica con la gestión del
riesgo financiero fortalece la estabilidad de la empresa, aunque es necesario asegurar un
equilibrio entre el desempeño organizacional y el bienestar de los empleados.
Palabras clave: Gestión estratégica, riesgo financiero, toma de decisiones, sostenibilidad,
adaptación
ABSTRACT: This study analyzes the relationship between strategic management and
financial risks at Biolimentar and highlights its importance in decision-making and
organizational stability. Much of the current challenge stems from the uncertainty
companies face today, where economic, political, and social factors can directly impact their
operations. The main objective is to understand how strategic management helps reduce
the financial risks associated with Ecuador's agribusiness sector. A descriptive qualitative
1
Universidad Técnica de Ambato (UTA), https://orcid.org/0009-0008-2551-5269
1
Universidad Técnica de Ambato (UTA), https://orcid.org/0009-0003-3825-0638
3
Universidad Técnica de Ambato (UTA), Facultad de Ciencias Administrativas, https://orcid.org/0000-0002-9491-5169
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approach was used, employing interviews with managers, direct observation through field
notes, and assessment by a field expert. The collected data was analyzed using coding
processes supported by Atlas.tu software. The results conclude that strategic management
is the priority area, at 23.2%, highlighting that management and planning are the most
important aspects of the analysis. However, when the different risk categories are
combined, they represent a total of 38.6%, revealing an environment characterized by
financial and operational vulnerability. Furthermore, some negative effects on the work
environment due to changes in the organizational structure were also evident. In
conclusion, integrating strategic management with financial risk management strengthens
the stability of the company, although it is necessary to ensure a balance between
organizational performance and employee well-being.
Keywords: Strategic management, financial risk, decision making, sustainability,
adaptability
INTRODUCCIÓN
Se analizó la gestión de riesgos financieros en las empresas de servicios ecuatorianas y
Latinoamericanas teniendo en cuenta el impacto del Covid-19. El estudio demostró que la
deuda y la caída del PIB eran los factores determinantes del aumento del riesgo financiero
empresarial (1). También se concluyó que las organizaciones que implementaron estrategias
de control y análisis de escenarios lograron mitigar parcialmente las consecuencias negativas
de la crisis. Estos antecedentes resaltan la importancia de integrar la gestión de riesgos en la
planificación estratégica, particularmente en condiciones de alta incertidumbre económica. El
impacto de la innovación tecnológica en la manufactura regional analiza cómo la adopción de
tecnologías digitales en el Cono Sur muestra que su adopción reduce los costos operativos y
optimiza los recursos, al considerarse un motor clave del crecimiento económico específico
de la industria en la década actual (2). El estudio sobre sostenibilidad ambiental y estrategias
de economía circular en América Latina examina la transición de las empresas agroindustriales
para comprender la valorización de los residuos orgánicos, la transformación de subproductos
de cultivos en biocombustibles o fertilizantes naturales, haciendo que la agricultura sea
sostenible (3)
La gestión estratégica se define como un conjunto de decisiones y acciones que determinan
el desempeño a largo plazo de una organización y que tienen como objetivo crear una ventaja
competitiva sostenible. En el contexto actual, la disciplina ha evolucionado hacia un enfoque
dinámico, adaptativo e integral que responde a un entorno caracterizado por la volatilidad, la
incertidumbre, la complejidad y la incertidumbre (VUCA).
La gestión del riesgo financiero ha evolucionado hacia un enfoque estratégico que integra
herramientas tecnológicas y métodos cuantitativos para predecir escenarios futuros. Las
estrategias más utilizadas en la gestión de riesgos incluyen la diversificación, la cobertura y el
análisis de escenarios apoyados en herramientas tecnológicas como el software de análisis
predictivo (4). Estas herramientas nos permiten reducir la incertidumbre y mejorar la toma de
decisiones.
De igual forma, la gestión de riesgos es un proceso esencial que permite identificar, analizar y
mitigar los riesgos asociados a las inversiones financieras y asegurar su rentabilidad y
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sostenibilidad (5). Asimismo, la gestión de riesgos implica una secuencia estructurada que
implica identificar, evaluar y tratar los riesgos para minimizar los efectos adversos. En este
contexto, la gestión del riesgo financiero se convierte en parte central de la estrategia de la
organización, ya que permite anticipar amenazas y aprovechar oportunidades. En el contexto
actual, las dos disciplinas están estrechamente relacionadas.
No se pueden tomar decisiones estratégicas sin tener en cuenta los riesgos financieros
asociados, ya que afectan directamente la sostenibilidad y el desempeño de la organización.
La gestión del riesgo financiero es un proceso esencial para garantizar inversiones seguras y
sostenibles como parte de una estrategia empresarial (6). El vínculo entre la gestión
estratégica y los riesgos financieros es directo, ya que cada decisión estratégica está asociada
a un nivel de riesgo. En este sentido, las organizaciones deben integrar la gestión de riesgos
en su planificación estratégica. Existe una relación significativa entre la gestión del riesgo
financiero y la rentabilidad de la empresa, lo que sugiere que una gestión adecuada del riesgo
contribuye al desempeño financiero (7).
Además, investigaciones recientes muestran que las decisiones estratégicas deben basarse en
análisis de riesgos para garantizar su viabilidad y sostenibilidad. Esto significa que la gestión
estratégica no puede separarse del análisis financiero. Por esta razón, la integración de
estrategias se construye con riesgo, como se muestra en la Tabla 1. En el contexto empresarial
actual caracterizado por la incertidumbre, la integración de ambos enfoques permite a las
organizaciones mejorar su capacidad de respuesta a los cambios del entorno. Por otro lado, la
implementación de sistemas de control como el de cumplimiento fortalece la gestión de
riesgos, asegura el cumplimiento legal y la transparencia organizacional (6).
Tabla 1. Niveles de integraciòn entre estrategias y riesgo.
Nivel de integración
Alta
Media
Baja93
Nota: Las organizaciones que integran eficazmente ambas áreas logran mejores resultados financieros y mayor
estabilidad a largo plazo.
Fuente: Adatado de (7).
La relación entre gestión estratégica y riesgos financieros se basa en la necesidad de alinear
los objetivos de la organización con la capacidad de asumir y gestionar riesgos. La
incorporación del análisis de riesgos en la planificación estratégica mejora la capacidad de las
organizaciones para alcanzar sus objetivos y adaptarse a un entorno económico cambiante.
Asimismo, la gestión financiera se convierte en un apoyo importante para la toma de
decisiones estratégicas, ya que proporciona información esencial sobre la viabilidad financiera
de las estrategias propuestas (5).
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El análisis de riesgos alimentarios incluye tres componentes básicos: evaluación de riesgos,
gestión de riesgos y comunicación de riesgos según el Codex Alimentarius. Este enfoque
permite determinar medidas preventivas basadas en evidencia científica. En este sentido, la
seguridad alimentaria es un elemento clave ya que garantiza que los alimentos no dañan al
consumidor si se preparan y consumen adecuadamente. Además, investigaciones recientes
muestran que la gestión de riesgos en la industria alimentaria es dinámica, ya que los peligros
no son estáticos y pueden variar dependiendo de factores como el procesamiento, el medio
ambiente y la capacitación del personal.
La industria alimentaria tiene características específicas que aumentan su exposición a riesgos
financieros. Estos factores incluyen la volatilidad de los precios, la dependencia de los insumos
agrícolas y los cambios en la demanda.En el contexto ecuatoriano, la gestión del riesgo
financiero ha cobrado relevancia debido a eventos como la pandemia, que mostró la
necesidad de implementar estrategias de mitigación en las empresas (5).
Asimismo, la gestión de carteras y la diversificación de las inversiones es fundamental para
asegurar la sostenibilidad de esta industria, ya que permite optimizar los recursos financieros
y reducir el riesgo (8).
En este sentido, las empresas de alimentos deben adoptar estrategias que integren la gestión
financiera y la planificación estratégica para afrontar un entorno incierto y altamente
competitivo. La inocuidad de los alimentos es un problema mundial muy apremiante,
especialmente con el aumento de las enfermedades transmitidas por los alimentos y la
complejidad de las cadenas de suministro. Los nuevos riesgos para la inocuidad de los
alimentos son una amenaza constante para la salud pública y requieren sistemas de control
más sólidos y actualizados (9). La globalización también ha aumentado la interconexión de las
cadenas alimentarias, lo que significa que los riesgos pueden extenderse rápidamente a nivel
internacional.
Los riesgos en el sector alimentario se clasifican principalmente como se muestra en la Tabla
2:
Tabla 2. Clasificaciòn de riesgos en el sector alimentario.
Tipos de riesgos
Conceptos
Riesgos biológicos
Incluyen bacterias, virus, parásitos y otros microorganismos que
pueden causar enfermedades. Son los más frecuentes en la cadena
alimentaria.
Riesgos químicos
Se originan por la presencia de pesticidas, aditivos en exceso,
metales pesados o contaminantes industriales.
Riesgos físicos
Incluyen cuerpos extraños como vidrio, metal o plástico en los
alimentos.
Riesgos emergentes
Según estudios recientes, estos riesgos están asociados a cambios
tecnológicos, climáticos y sociales, lo que exige constante
monitoreo y actualización de los sistemas de control
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Nota: en Ecuador resaltan que la falta de implementación de BPM incrementa significativamente los riesgos
sanitarios en el sector alimentario
Fuente: Adaptado de (8).
En el caso de Biolimentar estas condiciones son claramente visibles. Como organización
asociada al sector agroindustrial, enfrenta desafíos relacionados con la volatilidad de los
precios, la dependencia de insumos importados y los cambios en el entorno económico.
Además, su operación se ve afectada por factores geopolíticos, que pueden afectar tanto los
costos como la disponibilidad de recursos. Ante este panorama, la dirección estratégica se
convierte en la principal herramienta para predecir riesgos y tomar decisiones que garanticen
la estabilidad de la empresa. De esta realidad surge la necesidad de analizar cómo se relaciona
la gestión estratégica y los riesgos financieros en la empresa Biolimentar.
Comprender estas relaciones permite no sólo identificar las fortalezas y debilidades de la
organización, sino también proponer mejoras que contribuyan a su sostenibilidad. En este
sentido, este estudio se centra en cómo la planificación estratégica afecta a la identificación,
evaluación y control de los riesgos financieros. El propósito general de este trabajo es analizar
la relación entre la gestión estratégica y los riesgos financieros en la empresa Biolimentar con
el objetivo de comprender su impacto en la estabilidad de la organización. Para ello, se supone
que una adecuada gestión estratégica permite reducir la vulnerabilidad económica y mejorar
la capacidad de adaptación a los cambios del entorno. Este enfoque se basa en la idea de que
las decisiones organizacionales deben basarse en un análisis integral que tenga en cuenta
aspectos tanto estratégicos como financieros.
Finalmente, este estudio pretende proporcionar una imagen más clara de la importancia de
integrar la gestión estratégica con el análisis de riesgos financieros, especialmente en
situaciones donde la incertidumbre es constante. Más allá de los resultados financieros, se
pretende resaltar la necesidad de adoptar enfoques más integrales que permitan a las
organizaciones no sólo sobrevivir, sino también crecer de manera sostenible. De esta manera,
el estudio contribuye al fortalecimiento del conocimiento en el ámbito empresarial y ofrece
elementos que pueden ser de utilidad para la toma de decisiones en organizaciones similares.
MATERIALES Y MÉTODOS
Este estudio está diseñado según un paradigma cualitativo, utilizando un enfoque
interpretativo y un nivel descriptivo para comprender la profundidad de los procesos
organizacionales. La modalidad de investigación es de campo y de naturaleza inductiva, lo que
permite extraer datos directamente de la realidad institucional para generar abstracciones
teóricas sobre la gestión estratégica y su mitigación frente a amenazas financieras. Al tratarse
de un estudio cualitativo, se prioriza la riqueza de los datos y la profundidad del discurso de
los actores principales, evitando el uso de modelos estadísticos correlacionales y centrándose
en la conexión semántica de las categorías analizadas. La población de estudio está compuesta
por el gerente de sistemas integrados y el gerente financiero de Biolimentar, así como el
encargado de nómina, ubicado en la ciudad de Ambato, Ecuador. La muestra se seleccionó
según el criterio de no probabilidad por conveniencia, seleccionando informantes que tengan
conocimientos técnicos y estratégicos de planificación organizacional y flujos financieros. El
entorno de estudio se ubica específicamente en el sector agroindustrial, teniendo en cuenta
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el contexto socioeconómico y geopolítico que afecta la extracción internacional de materias
primas.
En una primera etapa se sentaron las bases teóricas, conceptuales y metodológicas, además
de delinear el trabajo de campo y la recolección de datos.
En la segunda fase de recolección de datos, se utilizó un diario de campo como herramienta
de observación participante, registrando dinámicas internas, comportamiento del personal y
reacciones ante cambios en la estructura organizacional de la empresa. Se utilizó una
entrevista abierta dirigida a jefes de departamento, lo que permitió una exploración abierta
de las percepciones sobre la metodología institucional y la identificación de riesgos. Además,
las dimensiones fueron validadas por cinco expertos con amplia experiencia en gestión
estratégica y finanzas corporativas para analizarlas desde una perspectiva técnica y externa.
En la tercera etapa se realizó el análisis semántico mediante intervenciones técnicas y
procesamiento de la información, el cual se realizó mediante un proceso de codificación
sistemática. Una vez transcritas las entrevistas y notas de campo, se realizó una fase de
codificación abierta para identificar nuevos conceptos relacionados con adaptabilidad, fluidez
y cultura organizacional. Luego se utilizó la codificación axial para determinar la causalidad y
la correlación entre categorías clave como la gestión estratégica y los diferentes tipos de
riesgo financiero (operativo, de mercado, legal, crediticio y de liquidez).
Finalmente, el paso 4 implica la triangulación con análisis cualitativo apoyado en el uso de
tecnología especializada, específicamente el software ATLAS.ti versión 7. La herramienta
facilitó la organización de datos y la generación de redes semánticas para visualizar
gráficamente cómo la gestión estratégica mitiga riesgos a través de políticas específicas.
Las unidades de análisis fueron segmentos de texto o “referencias” que demuestran la
implementación de la metodología institucional y su impacto en la estabilidad financiera. El
procedimiento garantiza la reproducibilidad del análisis bajo las mismas condiciones de
interpretación especificadas de acuerdo con el rigor metodológico requerido para la
obtención de evidencia científica en el campo de las ciencias administrativas.
RESULTADOS
Carrillo aborda la relación entre la gestión financiera y la gestión de riesgos y enfatiza que
variables como el financiamiento, la inversión y los riesgos operativos deben ser considerados
en las decisiones estratégicas (10). El autor señala que una adecuada gestión financiera
permite predecir riesgos y mejorar la sostenibilidad de la empresa. Este estudio profundiza en
el tema estableciendo que la gestión estratégica debe incluir mecanismos de control
financiero para garantizar la estabilidad organizacional.
En términos del impacto de la gestión de riesgos en la toma de decisiones, la gestión de riesgos
financieros influye en las decisiones comerciales.
Los resultados muestran que la falta de sistemas de información integrados y la incapacidad
de identificar el perfil de riesgo limitan la capacidad de respuesta de la organización (11). Estos
antecedentes sugieren que la gestión estratégica debe estar respaldada por sistemas de
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información eficaces para optimizar la evaluación de los riesgos financieros. Espinoza realiza
una revisión sistemática de las estrategias y herramientas utilizadas en la gestión de riesgos
financieros.
Las investigaciones han encontrado que las estrategias clave incluyen la diversificación, la
cobertura y el análisis de escenarios, mientras que el uso de tecnologías como el análisis
predictivo mejora la toma de decisiones (4). Esta aportación es significativa porque muestra
la evolución de la gestión estratégica hacia modelos más tecnológicos e integrados. La gestión
estratégica ha dejado de ser un proceso lineal para convertirse en un sistema flexible basado
en la adaptabilidad organizacional en relación a la transformación digital y la globalización (1).
La gestión estratégica es un proceso integral que permite a las organizaciones formular,
implementar y evaluar decisiones encaminadas a lograr objetivos de largo plazo, teniendo en
cuenta un entorno dinámico y competitivo. Hoy en día, la disciplina ha evolucionado hacia un
enfoque más flexible y adaptable donde la toma de decisiones se basa en información analítica
y prospectiva, cuya importancia se muestra en la Tabla 3.
Tabla 3. Importancia de la gestiòn estratègaca en empresas
Factor
Porcentaje
Mejora competitividad
85%
Adaptaciòn al cambio
80%
Innovaciòn
78%
Toma de decisiones
75%
Nota: El enfoque contemporáneo también incorpora la responsabilidad social y la sostenibilidad como elementos
estratégicos, promoviendo prácticas empresariales responsables y alineadas con el desarrollo sostenible.
Fuente: Adaptado de (1).
El método Play to Win integra los riesgos financieros en su marco estratégico para transformar
las amenazas en ventajas competitivas sostenibles. El riesgo de mercado se elimina eligiendo
"dónde jugar" aceptando la volatilidad sólo si confirman la premisa de ganar el segmento. Por
otro lado, la exposición crediticia de cómo ganar se utiliza como palanca de valor para capturar
nichos desatendidos a través de una financiación que genere lealtad.
La liquidez se gestiona como una "capacidad central" que garantiza el flujo de caja necesario
para maniobras rápidas y una expansión oportuna. Finalmente, los riesgos operativos se
mitigan a través de sólidos sistemas de "gobernanza" que protegen la ejecución táctica de
errores técnicos o humanos. De esta forma, la organización no sólo evita pérdidas, sino que
alinea cada tipo de riesgo con el cumplimiento de su promesa de valor. Así, el control
operativo se convierte en la máxima garantía de que la estrategia sigue ganando y sin
excepciones. Esta visión integral permite que los riesgos financieros actúen como pilares que
sustentan la competitividad de la empresa. El riesgo financiero incluye la posibilidad de
eventos futuros inciertos que puedan causar pérdidas financieras que afecten la rentabilidad
y sostenibilidad de la empresa (12).
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Aplicación al caso Biolimentar
En el caso de Biolimentar, la gestión estratégica y la gestión de riesgos financieros son
fundamentales para asegurar su sostenibilidad y crecimiento. Empresas de la industria
alimentaria como Biolimentar enfrentan desafíos relacionados con la variabilidad de costos,
la competencia y los cambios regulatorios. En este contexto, la gestión de riesgos nos permite
anticipar pérdidas potenciales y crear estrategias de mitigación. Implementar herramientas
como el análisis de escenarios, la diversificación y el control financiero mejora la toma de
decisiones y reduce la incertidumbre.
Además, integrar la gestión de riesgos en la estrategia empresarial ayuda a fortalecer la
resiliencia organizacional para que la empresa pueda adaptarse a los cambios en el entorno.
La gestión estratégica y la gestión del riesgo financiero son los pilares más importantes del
éxito organizacional en el contexto actual. La literatura más reciente muestra que la
integración de ambos enfoques permite mejorar la toma de decisiones, optimizar los recursos
y garantizar la sostenibilidad de la empresa.
En el caso de Biolimentar, esta relación es particularmente importante debido a las
circunstancias específicas de la industria alimentaria, lo que genera un alto grado de
incertidumbre. Por lo tanto, implementar estrategias basadas en el análisis de riesgos es
fundamental para su competitividad. Los resultados obtenidos en el proceso de recolección y
análisis de información permiten comprender más profundamente cómo se relaciona la
gestión estratégica en Biolimentar con la gestión de riesgos financieros.
A través de entrevistas, análisis documental y observaciones registradas en un diario de
campo, fue posible identificar patrones, prácticas y dinámicas organizacionales que
demuestran la importancia de estas relaciones en el contexto empresarial actual. En primer
lugar, se confirma que la dirección estratégica constituye el eje central sobre el que se
estructuran las grandes decisiones de la organización.
La empresa no actúa improvisadamente, sino que basa sus operaciones en métodos
predefinidos que guían la planificación y ejecución de sus operaciones. Entre estos métodos
destaca el uso de enfoques estructurados, que permiten analizar el entorno, definir objetivos
claros y crear estrategias adaptadas a la realidad del mercado. Esta forma de trabajar refleja
una cultura organizacional orientada a la planificación, donde las decisiones no sólo están
alineadas con las necesidades inmediatas, sino también con una visión más amplia de
crecimiento y sostenibilidad. Un aspecto importante que surge del análisis es cuánta
importancia le da la empresa al uso de la información en la toma de decisiones. Los directivos
entrevistados indicaron que utilizan herramientas como previsiones económicas, análisis de
escenarios e indicadores económicos para anticiparse a posibles cambios en el entorno.
Esta práctica reduce la incertidumbre y facilita la identificación de riesgos potenciales antes
de que se materialicen. En este sentido, la gestión estratégica no se limita a definir metas, sino
que también incluye mecanismos analíticos que fortalecen la capacidad de respuesta de la
organización. En relación a los riesgos financieros, se encontró que la empresa es consciente
de su presencia constante en las operaciones diarias y por ello ha desarrollado diversas
estrategias para superarlos. Los riesgos más mencionados en la encuesta corresponden a
riesgo de mercado, riesgo de crédito, riesgo operacional, riesgo legal y riesgo de liquidez.
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Cada uno de estos riesgos tiene características específicas, pero todos ellos pueden afectar
negativamente la estabilidad financiera de una organización si no se controlan
adecuadamente. El riesgo de mercado se manifiesta principalmente como fluctuaciones en
los precios de las materias primas, los costos de transporte y cambios en las condiciones del
comercio internacional. Dado que una parte importante de las materias primas utilizadas por
la empresa provienen del exterior, factores como los aranceles, los fletes y las políticas
comerciales afectan directamente el costo de producción. Esta situación obliga a la empresa
a estar constantemente pendiente de las condiciones del mercado y adaptar sus estrategias
en función de estos cambios.
Por otro lado, el riesgo de crédito está relacionado con las condiciones de financiación y las
tasas de interés. Durante las entrevistas se reveló que la empresa es consciente de los riesgos
asociados a las deudas y trata de evaluar cuidadosamente las circunstancias antes de asumir
obligaciones financieras. Esta medida cautelar responde a la necesidad de evitar situaciones
que puedan poner en peligro la liquidez o crear dificultades en el cumplimiento de las
obligaciones.
Las observaciones registradas en el diario de campo muestran que algunos empleados
perciben estos cambios como una falta de aprecio por su trabajo, lo que puede afectar su
desempeño y compromiso con la organización. Este hallazgo enfatiza la necesidad de
considerar el factor humano en la gestión estratégica, ya que las decisiones organizacionales
no solo tienen consecuencias económicas sino también sociales. A pesar de estas dificultades,
también se identificaron aspectos positivos en la cultura organizacional.
La empresa cuenta con un equipo de trabajo relativamente joven que apuesta por la
innovación, la adaptabilidad y la disposición al cambio. Este perfil de talento humano ayuda a
la organización a implementar con mayor facilidad nuevas estrategias y responder con mayor
agilidad a los desafíos ambientales. Otro resultado importante es la relación entre la gestión
estratégica y la toma de decisiones. Los datos analizados muestran que las decisiones en la
empresa no se toman de forma aislada, sino que responden a un proceso estructurado que
tiene en cuenta tanto los objetivos organizacionales como los riesgos asociados.
Este enfoque reduce la improvisación y aumenta la probabilidad de éxito de las acciones
emprendidas. También quedó claro que la empresa utiliza indicadores para evaluar su
desempeño y ajustar estrategias cuando sea necesario. Este seguimiento constante permite
identificar desviaciones y tomar medidas correctoras a tiempo. En este sentido, la evaluación
se convierte en un componente clave de la gestión estratégica, ya que nos permite aprender
de la experiencia y mejorar continuamente. En general, los resultados muestran que la
empresa ha logrado integrar efectivamente la gestión estratégica con la gestión de riesgos
financieros, lo que le permite enfrentar con mayor solidez los desafíos ambientales.
Sin embargo, también se han identificado áreas de mejora, particularmente en relación con la
gestión del talento humano y la comunicación interna. Sin embargo, para que este enfoque
sea verdaderamente efectivo, es necesario tener en cuenta todos los elementos que forman
parte de la organización, incluyendo no sólo los aspectos financieros, sino también sociales y
humanos.
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Resultados investigativos del diario de campo: Observación participante
Con base en la observación participante en el departamento de nómina de Bioalimentar, se
encontró que la organización mantiene una gestión estratégica estable y estructurada basada
en procesos formales de planificación y análisis situacional. La empresa demuestra una clara
conexión entre misión, visión y comportamiento operativo que promueve una cultura
organizacional orientada al logro de las metas institucionales. Se descubrió que el juego para
ganar y las revisiones ejecutivas informan eficazmente la estrategia organizacional en todos
los niveles de la jerarquía.
Esto crea coherencia en las funciones de los socios y fortalece la comunicación interna, lo que
fomenta una cultura colaborativa. En relación a la gestión del talento humano, se observó una
fuerza laboral predominantemente joven, lo que promueve la adaptabilidad, el dinamismo y
el fortalecimiento de la cultura organizacional. Asimismo, se constató una estricta aplicación
de políticas internas encaminadas a proteger la liquidez de la empresa, especialmente
gestionando adecuadamente las vacaciones y los compromisos laborales.
Otro hallazgo significativo fue la existencia de procesos estratégicos de reestructuración
organizacional que han generado tensión y malestar entre los asociados individuales debido
a cambios de cargos y líneas de supervisión. Sin embargo, estas medidas están en línea con
las estrategias de optimización y adaptación de las instituciones. Finalmente, la observación
permitió concluir que Bioalimentar utiliza herramientas de simulación financiera, indicadores
de gestión y planificación estratégica como mecanismos para mitigar riesgos financieros y
externos, fortaleciendo así su resiliencia frente a factores macroeconómicos y geopolíticos.
Resultados investigativos de la entrevista a experto externo
Durante una entrevista con un experto externo, se constató que los principales pilares de la
gestión estratégica de las empresas agroindustriales se centran en la planificación, la
producción, la comercialización y el control de la gestión ejecutiva. El experto destacó la
importancia de utilizar métodos estratégicos como los “Juegos para ganar”, que permiten
analizar información histórica y tomar decisiones basadas en datos.
Entre los riesgos financieros más importantes en el sector agroindustrial, quedó claro que las
tasas de interés, la dependencia del crédito, los factores geopolíticos, las fluctuaciones de los
precios de las materias primas, los costos logísticos y los cambios impositivos amenazan
significativamente la estabilidad financiera de las empresas. El experto señaló que la gestión
estratégica actúa como mecanismo preventivo y mitigador de estos riesgos, especialmente si
existe una planificación suficiente basada en análisis situacionales internos y externos.
Además, destacó la importancia de la "precisión estratégica", entendida como un análisis
cuidadoso y detallado de cada decisión financiera, mediante simulaciones y previsiones.
También se encontró que herramientas como la matriz PESTEL, indicadores financieros y
sistemas de control estratégico permiten predecir posibles escenarios de riesgo. El
entrevistado enfatizó que la documentación más relevante para evaluar una adecuada gestión
estratégica son los informes de cumplimiento, los planes de acción, las metas de desempeño
y los sistemas de indicadores de gestión.
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En conclusión, los resultados obtenidos muestran que una gestión estratégica efectiva no sólo
organiza las operaciones comerciales, sino que también fortalece la capacidad institucional
para predecir, controlar y mitigar los riesgos financieros.
Resultados Investigativos de las Respuestas Abiertas de Bioalimentar
El análisis de las respuestas abiertas brindadas por Bioalimentar permitió determinar que la
empresa mantiene procesos formales de planificación estratégica apoyados en análisis
históricos, simulaciones y técnicas de gestión como "Play to Win". La organización demuestra
una visión que apunta a lograr metas mensurables que se alineen con su misión institucional.
En cuanto a la estructura organizacional, se identificó un proceso de reestructuración interna
que se centró en mejorar la agilidad operativa a través de la redefinición de líneas y puestos
de supervisión en cascada. Aunque este proceso ha creado algunas tensiones internas, la
organización cree que estos cambios fortalecen la eficiencia y la coordinación institucional.
En términos de cultura organizacional, se evidenció una fuerte orientación hacia el liderazgo,
la comunicación efectiva y la colaboración. La empresa reconoce que las nuevas
contrataciones promueven la adaptabilidad y la finalización oportuna de las tareas. En el
control estratégico, los resultados reflejan el uso continuo de herramientas como el Cuadro
de Mando Integral, revisiones ejecutivas e indicadores de desempeño que facilitan el
seguimiento continuo y la toma de decisiones correctivas.
En términos de riesgos financieros, el estudio reveló que Bioalimentar enfrenta riesgos
relacionados con la inestabilidad del mercado internacional, crecientes costos logísticos,
diferencias en materias primas, factores geopolíticos y cambios en la regulación nacional. Ante
esto, la empresa implementa estrategias preventivas basadas en pronósticos estadísticos,
simulaciones económicas y estrictos controles internos.
También se descubrió que la organización otorgaba alta prioridad a la gestión del efectivo a
través de estrictas políticas de vacaciones, control de los compromisos laborales y
planificación del flujo de efectivo. Además, se prestó mucha atención al cumplimiento legal y
tributario como mecanismo para la estabilidad financiera. En resumen, los resultados del
estudio reflejan que Bioalimentar mantiene una gestión estratégica integral encaminada a
prevenir, controlar y mitigar los riesgos financieros, fortaleciendo su sostenibilidad y
competitividad en el sector agroindustrial.
Triangulación
Como parte de los resultados se utilizó el glosario de la Tabla 4, las citas maestras y
codificaciones de la Tabla 5, la los códigos de la axial corregida de Tabla 6 en el software
ATLAS.ti 7 para finalmente obtener la Figura 1.
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Tabla 4. Glosario de Siglas (Diccionario de Códigos)
Sigla
Nombre del Código
Definición Analítica
GE
Gestión Estratégica
Procesos de planificación, metodología Play to Win y visión.
AD
Adaptabilidad
Uso de estadística y proyecciones para ajustarse al entorno.
CO
Cultura Organizacional
Valores, liderazgo y dinámica del personal joven.
RO
Reestructuración Org.
Cambios jerárquicos (de directores a coordinadores).
MCL
Malestar Clima Laboral
Tensiones detectadas por los movimientos estructurales.
PL
Políticas de Liquidez
Acciones de control táctico (vacaciones, arqueos de caja).
RF
Riesgo Financiero
Categoría general de amenazas económicas.
ROp
Riesgo Operativo
Fallos en procesos, producción o errores internos.
RLeg
Riesgo Legal
Impacto de leyes, impuestos (ISD) y regulaciones.
RLiq
Riesgo de Liquidez
Problemas de solvencia o flujo de caja a corto plazo.
RM
Riesgo de Mercado
Precios de materias primas, fletes y aranceles.
RC
Riesgo de Crédito
Costos de financiamiento y tasas de interés.
Nota: Los códigos definidos representan las categorías y subcategorías analíticas fundamentales empleadas para
el procesamiento de datos cualitativos en el software ATLAS.ti 7.
Fuente: Elaboración propia, datos de ATLAS.ti 7.
Tabla 5. Citas maestras y codificación (Consolidado de los 3 Textos)
Fuente
Segmento de Texto (Cita)
Códigos
Asignados
Entrevista
"asumir un riesgo al acceder a un crédito... tasas de interés."
RC
Entrevista
"utilizar una matriz PESTEL... indicadores financieros."
GE, RM
Entrevista
"brecha... si gerencia de operaciones no es concomitante con
financiera."
ROp
Entrevista
"utilizar herramientas... estadística, proyecciones."
AD, GE
Doc.
Gerentes
"metodología 'Play to Win' (5 preguntas)... historial de 3 años."
GE
Doc.
Gerentes
"simulaciones financieras... escenario de costo y gasto."
GE, RLiq
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Doc.
Gerentes
"estructura... se está reestructurando... líneas en cascada."
RO
Doc.
Gerentes
"60% es internacional, fletes y aranceles... materias primas."
RM
Doc.
Gerentes
"cambios políticos como el ISD (Impuesto Salida Divisas)."
RLeg
Doc.
Gerentes
"monitorear costos, revisar inventarios, arqueos de caja."
ROp, PL
Doc.
Gerentes
"políticas internas muy estrictas que protegen la liquidez."
PL, RLiq
Diario Campo
"contrataciones y personal son muy jóvenes... menores de 35."
CO
Diario Campo
"obligar a colaboradores a irse de vacaciones... minimizar finiquito."
PL, RLiq
Diario Campo
"malestar general... suprimió áreas, directores a coordinadores."
MCL, RO
Diario Campo
"increíble gestión estratégica... capacidad de adaptabilidad."
GE, AD
Nota: Los segmentos de texto corresponden a citas representativas extraídas de las entrevistas abiertas,
documentos de gerencia y el diario de campo realizado en Bioalimentar.
Fuente: Elaboración propia, datos de ATLAS.ti 7.
Tabla 6. Familias de códigos (Codificación axial corregida)
Familia
Códigos Incluidos
Justificación en la Red
1. ESTRATEGIA CORPORATIVA
GE, AD
Es el bloque motor que define el rumbo de
Bioalimentar.
2. GESTIÓN DE RIESGOS Y
FINANZAS
RF, RC, RM, ROp, RLiq,
RLeg, PL
Agrupa tanto los tipos de riesgo como las políticas
para controlarlos.
3. DINÁMICA
ORGANIZACIONAL
CO, RO, MCL
Recoge el impacto humano de las decisiones
estratégicas.
Nota: La organización por familias constituye la fase de codificación axial, permitiendo estructurar los hallazgos
en dimensiones estratégicas, financieras y organizacionales.
Fuente: Elaboración propia, datos de ATLAS.ti 7.
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Figura 1. Red semántica que representa el modelo lógico y relacional de la empresa Bioalimentar.
Fuente: Elaboración propia, datos de ATLAS.ti 7.
Como se puede observar en la Figura 1: la red semántica desarrollada en ATLAS.ti 7 representa
el modelo lógico y relacional de la empresa Bioalimentar, ubicando a la gestión estratégica
(SM) como nodo central y motor de la dinámica organizacional. El gráfico muestra la
estructura de dos efectos: uno se centra en la eficiencia financiera y el otro en la
transformación estructural interna.
Desde el punto de vista financiero, existe una cadena de control clara. La gestión estratégica
es el origen de la política de liquidez (PL), que tiene la función especial de limitar los riesgos
financieros (RF). Este riesgo se representa como una categoría multidimensional que combina
cinco subcategorías críticas: riesgo de liquidez (RLiq), riesgo de mercado (RM), riesgo de
crédito (RC), riesgo operativo (ROp) y riesgo legal (RLeg). La relación "es un" entre estos nodos
y RF muestra que la organización no considera el riesgo como una entidad general, sino como
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un conjunto específico de amenazas que la planificación estratégica intenta neutralizar con la
ayuda del control táctico.
Por otro lado, la red revela las dimensiones humana y estructural del modelo. GE se relaciona
bidireccionalmente con la cultura organizacional (OC) y la adaptabilidad (AD), lo que sugiere
que la capacidad de adaptación de una empresa se deriva de sus valores y visión. Sin embargo,
el gráfico también señala una línea de causalidad crítica: la estrategia impulsa la
reestructuración organizacional (OR), que se identifica como causa directa de la insatisfacción
en el ambiente laboral (MCL).
Tabla 7. Frecuencia y representatividad de las categorías analizadas
Código
Categoría
Citas
Porcentaje (%)
GE
Gestión Estratégica
10
23.2%
RF
Riesgo Financiero
6
14.0%
AD
Adaptabilidad
5
11.6%
RO
Reestructuración Organizacional
4
9.3%
PL
Políticas de Liquidez
3
7.0%
RLiq
Riesgo de Liquidez
3
7.0%
RM
Riesgo de Mercado
3
7.0%
ROp
Riesgo Operativo
3
7.0%
CO
Cultura Organizacional
2
4.6%
MCL
Malestar en el Clima Laboral
2
4.6%
RC
Riesgo de Crédito
1
2.3%
RLeg
Riesgo Legal
1
2.3%
TOTAL
43
100%
Nota: Los datos reflejan la frecuencia de aparición de cada categoría en el corpus documental procesado en
ATLAS.ti 7.
Fuente: Elaboración propia, datos de ATLAS.ti 7.
Como se observa en la Tabla 7, la categoría con mayor peso en el análisis cualitativo es la
Gestión Estratégica (GE), que representa el 23.2 % del total de hallazgos. Esto demuestra que
El discurso institucional de Bioalimentar se enfoca principalmente en la planificación táctica.
Asimismo, el riesgo financiero (RF) y sus derivados (líquidez, mercado, operativo, crédito y
legal) constituyen, en conjunto, un área crítica de atención para la gerencia, lo que valida la
necesidad de las políticas de mitigación descritas en la red semántica (Imagen 1).
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El análisis de la red semántica muestra que la Gestión Estratégica (GE) en Bioalimentar no es
un concepto inmutable, sino que se lleva a cabo por medio de la metodología Play to Win. Los
descubrimientos muestran que este modelo funciona como un filtro preventivo para los
riesgos detectados. El Balanced Scorecard (BSC) es el encargado de articular la estrategia y la
operación, y su principal propósito es convertir objetivos de alto nivel en indicadores
semaforizados tácticos (rojo, amarillo, verde).
Se describe a continuación el impacto de esta metodología en los códigos que se han
examinado:
Reducción de riesgos operativos y financieros (RF, RLiq, ROp): La semaforización del BSC
supervisa las "capacidades necesarias" para ganar, según lo establece la metodología Play to
Win. Un indicador en rojo o amarillo en el panel de finanzas o producción activa una reacción
instantánea, lo que permite que la adaptabilidad (AD) de la compañía contrarreste el riesgo
antes de que tenga un impacto negativo en la solvencia o la liquidez. Así, la semaforización
actúa como un mecanismo de alerta temprana que protege el flujo de caja.
Gestión de políticas y riesgos externos (RM, PL, RLeg): Según los resultados, las Políticas de
Liquidez (PL), tales como la regulación de precios de materias primas e inventarios,
concuerdan con la visión del modelo estratégico "Dónde Jugar". La organización puede
adaptarse proactivamente a las fluctuaciones del mercado ecuatoriano gracias al seguimiento
continuo de los precios de MP (RM) y a la observancia de la ley (RLeg) mediante el BSC.
Control de pasivos y dinámica organizacional (CO, RO, MCL): El modelo Play to Win exige
eficiencia, lo que conlleva la fusión de áreas y la reestructuración organizacional (RO). El
sistema de gestión estratégica se sirve de estas transformaciones para mejorar la estructura
de costos, a pesar de que esta transición ha provocado un descontento con el clima laboral
(MCL) en exdirectivos. La política de vacaciones es una muestra específica de cómo, al ser
supervisada estratégicamente, se reduce el riesgo de pasivos laborales altos y se garantiza que
la cultura organizacional (CO) permanezca en línea con la estabilidad financiera de la
compañía.
Los resultados concluyen que la Gestión Estratégica es el eje prioritario con un 23.2%,
destacando que la dirección y planeación son los aspectos más relevantes del análisis; sin
embargo, al consolidar las distintas categorías de riesgo, estas representan en conjunto un
38.6% del total, lo que evidencia un entorno marcado por la vulnerabilidad financiera y
operativa. Asimismo, la presencia de la adaptabilidad y la reestructuración como factores
secundarios sugiere que la organización busca mitigar dichos riesgos mediante cambios
estructurales, dejando en un plano menos crítico los aspectos de cultura y clima laboral, los
cuales presentan una incidencia mínima en el estudio.
DISCUSIÓN
Los resultados obtenidos en este estudio permiten comprender que la relación entre la
gestión estratégica y la gestión del riesgo financiero dentro de Bioalimentar va más allá de
simples prácticas administrativas. La compañía exhibe un modelo de gestión que busca
responder constantemente a un entorno volátil impulsado por variables económicas,
regulatorias y operativas que afectan directamente al sector agroindustrial. En este contexto,
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la gestión estratégica deja de ser sólo un mecanismo de planificación y pasa a ser una
herramienta de supervivencia organizacional (13). En este sentido, los resultados coinciden
con lo señalado por diversos autores, quienes sostienen que la gestión estratégica ha dejado
de ser un proceso rígido para convertirse en un proceso mucho más dinámico y adaptable
(14).
Sin embargo, al comparar los resultados de Bioalimentar con la experiencia documentada en
otras empresas agrícolas e industriales de países andinos como Perú, Colombia y Bolivia, se
observa que esta adaptabilidad no es necesariamente una característica exclusiva de la
organización, sino más bien una respuesta regional a mercados y economías altamente
variables y vulnerables a factores externos. Estudios de, por ejemplo, empresas
agroexportadoras peruanas han encontrado que la volatilidad de los precios internacionales
y la dependencia de materias primas importadas ha llevado a las organizaciones a incorporar
sistemas de pronóstico financiero, simulaciones de escenarios y mecanismos de control
permanente para reducir la incertidumbre. Situaciones similares se han reportado en
empresas agroindustriales en Colombia, donde las fluctuaciones monetarias, las reformas
tributarias y los problemas logísticos han llevado a modelos estratégicos basados en la
flexibilidad operativa y el monitoreo constante del riesgo. En Bolivia, los estudios de las
empresas de alimentos también muestran estructuras organizativas orientadas a una rápida
adaptación debido a las presiones inflacionarias y la inestabilidad política.
De esta comparación se puede interpretar que la capacidad adaptativa observada por
Bioalimentar responde en parte a la lógica regional compartida por las empresas andinas que
operan en un contexto económico volátil. Sin embargo, en el caso de Bioalimentar hay una
diferencia significativa: la adaptabilidad no aparece sólo como una respuesta espontánea a las
crisis, sino como una práctica institucionalizada que utiliza métodos específicos, indicadores
de control y herramientas estratégicas de seguimiento. Esto sugiere un nivel de formalización
superior al observado en varios estudios regionales, donde las respuestas de las empresas
tienden a ser más reactivas que proactivas. En el caso estudiado se puede observar que la
empresa no se limita a la creación de planes a largo plazo de forma estática, sino que incluye
herramientas como análisis de escenarios y previsiones financieras para anticipar posibles
cambios. E
sto sugiere una visión estratégica más actual en la que la flexibilidad y la capacidad de
respuesta son esenciales (15). Gracias a ello, la organización no sólo reacciona ante los
problemas cuando surgen, sino que también consigue prevenirlos, que es lo principal a la hora
de afrontar riesgos financieros. Sin embargo, aunque los resultados reflejan una estructura
estratégica estable, también es necesario analizar críticamente ciertas contradicciones
internas. El estudio muestra que parte de la estabilidad financiera de la empresa se mantiene
a través de fuertes políticas de control organizacional, especialmente relacionadas con la
gestión de compromisos laborales, licencias y procesos de reestructuración interna.
Desde una perspectiva financiera, estas decisiones pueden interpretarse como medidas
eficaces de protección de la liquidez; Pero desde el nivel humano y organizacional, crean
tensiones que en última instancia afectan el ambiente laboral.
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Este hallazgo es significativo porque pone de relieve una situación que se repite en muchas
organizaciones latinoamericanas: se prioriza la estabilidad financiera sobre el bienestar
organizacional. Se han documentado procesos similares en empresas agroindustriales de
Colombia y Perú, donde la presión para mantener la competitividad internacional ha llevado
a reestructuraciones constantes, mayores cargas de trabajo y percepciones de inestabilidad
de los empleados.
Si bien Bioalimentar tiene fortalezas en cuestiones estratégicas, también refleja dinámicas
regionales donde la eficiencia económica muchas veces está reñida con la estabilidad
emocional y laboral de los asociados. Por otro lado, las investigaciones confirman que existe
una correlación directa entre una buena gestión estratégica y la capacidad de reducir riesgos.
En Bioalimentar, acciones como una adecuada gestión de la liquidez, control de costos y
seguimiento de los flujos financieros demuestran que la estrategia no se queda sólo en el
papel, sino que se lleva a la práctica (16).
Este aspecto es especialmente importante porque muchas empresas no ejecutan sus planes
exactamente. En este caso se ve una correlación suficiente entre lo planificado y lo realmente
hecho, lo que ayuda a reducir la exposición a situaciones adversas. Sin embargo, los resultados
también muestran que la gestión de riesgos todavía se centra principalmente en variables
financieras y operativas, mientras que los riesgos del factor humano parecen recibir menos
atención. La baja representatividad del clima laboral y la cultura organizacional en las
categorías analizadas muestra que estos elementos aún ocupan un lugar secundario frente a
la lógica económica dominante.
Esto puede convertirse en una limitación a largo plazo, ya que diversos estudios en
organizaciones latinoamericanas han demostrado que los procesos de adaptación sostenible
requieren no solo eficiencia económica, sino también estabilidad interna y un sentido de
pertenencia entre los trabajadores. Otro elemento que destaca en el análisis es el uso de la
información para la toma de decisiones. Los resultados muestran que la empresa se apoya en
datos, métricas y herramientas tecnológicas para evaluar su situación actual y desarrollar
escenarios futuros.
Este enfoque se alinea con las tendencias de gestión actuales que priorizan la toma de
decisiones basada en evidencia (17). Además, el uso de herramientas como Atlas.ti durante
este estudio resalta la importancia de organizar y analizar sistemáticamente la información
para comprender mejor las realidades organizacionales. De esta manera, se puede establecer
que una adecuada gestión de la información fortalece la gestión estratégica y ayuda a
controlar mejor los riesgos financieros (18). Asimismo, la adaptabilidad observada en
Bioalimentar se muestra como uno de los aspectos más importantes del estudio. En un
entorno de cambio constante, la capacidad de adaptarse rápidamente se convierte en una
importante ventaja competitiva (19).
La compañía ha demostrado su capacidad para anticiparse a factores externos como
fluctuaciones de precios, cambios en la regulación o las condiciones del mercado
internacional. Este comportamiento es consistente con los enfoques actuales que destacan la
resiliencia organizacional como un factor clave en condiciones inciertas (20). Pero también
emerge una lectura más crítica al analizar esta adaptabilidad en relación al contexto andino.
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Muchas empresas de la región se han visto obligadas a desarrollar capacidades de respuesta
rápida debido a la falta de estabilidad estructural de sus economías.
En otras palabras, la adaptabilidad empresarial en los países andinos no siempre surge de
procesos de innovación planificados, sino de la necesidad constante de sobrevivir a crisis
políticas, fluctuaciones monetarias, dependencia de las importaciones y frecuentes cambios
regulatorios. Desde esta perspectiva, la adaptabilidad de Bioalimentar puede interpretarse
como una fortaleza organizacional y una consecuencia de operar en un entorno
históricamente inestable.
Sin embargo, es importante aclarar que adaptación no significa improvisación. Los resultados
muestran que las decisiones de la empresa se basan en el análisis previo y el uso de
herramientas que permiten evaluar diferentes opciones. Esto refuerza la idea de que la
gestión estratégica debe permanecer estructurada pero lo suficientemente flexible como para
adaptarse a nuevas situaciones sin perder el rumbo establecido. En cuanto a los riesgos
financieros, las investigaciones muestran que no pueden abordarse de forma aislada.
Cada decisión estratégica está asociada a un determinado nivel de riesgo, por lo que es
necesario analizarlas detenidamente (21). La identificación de riesgos como los de mercado,
crediticio, de liquidez, operativos y legales demuestra que la empresa tiene una visión amplia
de las posibles amenazas. Sin embargo, también se han identificado áreas de mejora,
particularmente en términos de coordinación interna. De hecho, uno de los aspectos más
sensibles observados durante la investigación son las diferencias entre determinadas áreas
operativas y financieras.
Aunque la organización cuenta con mecanismos de control y planificación, el estudio muestra
que aún existen dificultades para lograr una integración total entre los diferentes niveles de
la organización. Esta situación coincide con los resultados reportados en otras empresas
agroindustriales de la región andina, donde los procesos de crecimiento acelerado tienden a
generar problemas de comunicación, duplicación de funciones y resistencia al cambio.
Finalmente, es importante entender que la empresa no funciona como un conjunto de áreas
independientes, sino como un sistema en el que todos sus componentes están conectados.
La gestión estratégica, los riesgos financieros, la cultura organizacional y el talento humano
son parte de un mismo proceso que debe gestionarse de manera integrada (22). Descuidar
cualquiera de estos elementos puede crear un desequilibrio que afecte el desempeño general
de la organización. En conclusión, los resultados de este estudio no sólo confirman la
importancia de la gestión estratégica en la mitigación de riesgos financieros, sino que también
permiten comprender que la adaptabilidad observada en Bioalimentar es parte de la dinámica
más amplia de muchas empresas andinas que operan en las condiciones.
CONCLUSIONES
1. El impacto de la gestión estratégica en la reducción de los riesgos financieros
Del análisis se puede concluir que existe una estrecha relación entre el nivel de desarrollo de
la gestión estratégica y la capacidad de reducir la vulnerabilidad financiera de Bioalimentar.
La información recopilada muestra que el uso del método Play to Win permite que las
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decisiones no se tomen de manera improvisada, sino que respondan a un análisis deliberado
de aspectos clave, como la relación entre costos y gastos operativos. Este tipo de planificación
se refleja en una política de liquidez bastante cuidadosa, que actúa como instrumentos de
control específicos. Uno de los hallazgos más significativos se relaciona con la gestión de los
compromisos de la fuerza laboral. La empresa organiza el aprovechamiento de las vacaciones
de los empleados de forma planificada, lo que evita la acumulación de importantes
obligaciones económicas por liquidaciones. Esto ayuda a proteger la estabilidad financiera en
el corto plazo. En este sentido, la gestión estratégica deja de ser sólo una idea teórica y pasa
a ser un elemento práctico que contribuye directamente al mantenimiento del equilibrio del
flujo de caja y al cumplimiento de las obligaciones financieras.
2. Adaptación proactiva a las fluctuaciones del entorno macroeconómico
Otro aspecto importante que se ve claramente en el estudio es la capacidad de la empresa
para adaptarse a los cambios del entorno. En el caso de Bioalimentar, esta característica es
particularmente importante, ya que gran parte de sus operaciones depende del comercio
internacional. Ante este contexto, la organización ha desarrollado una forma de trabajar
basada en el análisis constante y el uso de previsiones, que permite predecir posibles
diferencias en factores como los costes de transporte, las tarifas o los precios de las materias
primas. Esta adaptabilidad no surge de manera espontánea, sino que es el resultado de una
planificación estratégica que resulta en acciones específicas. Gracias a esto, la compañía ha
podido enfrentar cambios externos, como cambios en el impuesto a plazo cambiario (ISD) o
aumento en el precio de los combustibles, sin afectar significativamente sus operaciones. En
este sentido, la adaptabilidad puede entenderse como una respuesta organizada y deliberada
a la incertidumbre del entorno económico.
3. Dualidad entre cultura de innovación y tensión de reestructuración
Finalmente, el estudio también revela una situación interesante en la dinámica interna de la
empresa. Por un lado, se puede observar que la gestión estratégica ha contribuido al
desarrollo de una cultura de innovación, apoyada en un nuevo equipo de trabajo que aporta
dinamismo, nuevas ideas y compromiso para alcanzar las metas institucionales. Sin embargo,
este aspecto positivo coexiste con algunas dificultades derivadas de la reciente
reestructuración organizativa. El paso a un modelo más jerárquico, así como la eliminación de
determinadas áreas y la transformación de puestos directivos en roles de coordinación, ha
generado descontento entre algunos empleados. Algunos empleados perciben estos cambios
como una devaluación de su trabajo, lo que ha afectado el clima laboral. Ante esta situación,
se puede concluir que, para asegurar la sostenibilidad del modelo estratégico, la alta dirección
debe prestar más atención al componente humano. No basta con buscar la eficiencia
administrativa; También es necesario fortalecer la comunicación interna y reconocer el aporte
de los empleados. De esta forma se puede mantener al equipo alineado con los objetivos de
la organización sin descuidar su bienestar.
AGRADECIMIENTOS
Primero, expresamos nuestro profundo agradecimiento a Dios por ser nuestro guía espiritual
que nos ha dado la fortaleza, salud y sabiduría necesarias para superar los desafíos
encontrados durante el desarrollo de este estudio. A nuestros padres y familiares cercanos
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cuyo apoyo incondicional, sacrificio y palabras de aliento fueron la base de este esfuerzo
académico. Su confianza en nuestras capacidades y su compañía constante en cada etapa de
nuestra formación profesional ha sido el pilar sobre el que se ha construido este logro.
También expresamos nuestro agradecimiento a la empresa Bioalimentar y sus directivos,
quienes generosamente abrieron sus puertas a la organización y compartieron su valioso
tiempo y experiencia para que este análisis cualitativo tuviera una base real y pragmática.
También agradecemos a los docentes y expertos que, con su orientación técnica y
metodológica, brindaron críticas constructivas que enriquecieron la calidad científica de este
artículo. Finalmente, queremos agradecer a todas las personas que directa o indirectamente
han cooperado en el proceso de recolección y procesamiento de información y nos brindaron
las herramientas necesarias para la culminación exitosa de este proyecto de investigación.
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