ISSN:3091-1796 DOI:https://doi.org/10.56519/4hqc2q17 Vol.3No.7PP.1-30 Noviembre2025 1 ANÁLISISDELOSESTILOSDELIDERAZGOPERCIBIDOSPORELPERSONALADMINISTRATIVODEEMPRESASFLORÍCOLASGRANDESDEPICHINCHAAFILIADASAEXPOFLORESMEDIANTEELMLQFORM5X.ANALYSISOFLEADERSHIPSTYLESPERCEIVEDBYADMINISTRATIVESTAFFOFLARGEFLORIGINALCOMPANIESINPICHINCHAAFFILIATEDWITHEXPOFLORESUSINGTHEMLQFORM5X.KatherineMartínez1,KleberMejía2{katherine.martinez@epn.edu.ec1,klever.mejia@epn.edu.ec2}Fechaderecepción:01/11/2025/Fechadeaceptación:13/11/2025/Fechadepublicación:14/11/2025RESUMEN:ElpropósitodeestainvestigaciónesanalizarlosestilosdeliderazgopercibidosporelpersonaladministrativodelasgrandesempresasflorícolasdelaprovinciadePichincha,miembrosdeExpoflores,utilizandoelcuestionarioMLQForm5X.Conunenfoquecuantitativoyanálisisdescriptivo,serecolectaronyanalizaronlosdatosmedianteelprogramaSPSS,aplicandouncortetransversalydiseñonoexperimental.ElMLQForm5Xestácompuestopor45ítems,deloscuales36estándestinadosamedirnuevefactorescorrespondientesatresestilosdeliderazgo:liderazgotransformacional(influenciaidealizadadeconductayatribuida,motivacióninspiracional,estimulaciónintelectual,consideraciónindividualizada),liderazgotransaccional(recompensacontingente,direcciónporexcepciónactiva)yliderazgolaissez-faire(direcciónporexcepciónpasivaylaissezfaire).Losotros9ítemsmidenvariablesorganizacionales(esfuerzoextra,eficacia,satisfacciónlaboral).LosanálisisincluyeronpruebasdeANOVA,posthoc,elcálculodelalfadeCronbachycorrelacionesdePearson.Loshallazgosmuestranqueelliderazgotransformacionalpredominaenlasempresas,especialmenteendirectoresygerentes,generandoaltosnivelesdemotivacióneinnovación.Elliderazgotransaccional,máscomúnennivelesintermedios,seenfocaenrecompensasycumplimientodetareas,mientrasqueellaissez-faire,observadoprincipalmenteenmandosoperativos,reflejaunafaltadesupervisión.Poráreasfuncionales,elliderazgotransformacionaldestacaentalentohumano,producciónyTICS,mientrasqueeltransaccionalesmásfrecuenteenSISOyproducción.Ellaissez-fairesepresentamásenfinanzas.Lascorrelacionesreflejanqueelliderazgotransformacionalfortaleceelesfuerzoadicional,laeficaciayla 1Facultaddecienciasadministrativas,EscuelaPolitécnicaNacional,Quito-Ecuador;https://orcid.org/0009-0009-7841-5584,+5930960877779.2Facultaddecienciasadministrativas,EscuelaPolitécnicaNacional,Quito-Ecuador;https://orcid.org/0000-0002-4638-0040,+5930984620535.
ISSN:3091-1796 DOI:https://doi.org/10.56519/4hqc2q17 Vol.3No.7PP.1-30 Noviembre2025 2 satisfaccióneneltrabajo,mientrasqueelestilolaissez-faireinfluyenegativamenteenelrendimiento.Palabrasclave:MLQForm5X,transformacional,transaccional,laissezfaire/pasivo,sectorflorícolaABSTRACT:ThepurposeofthisresearchistoanalyzetheleadershipstylesperceivedbytheadministrativestaffoflargeflowercompaniesintheprovinceofPichincha,membersofExpoflores,usingtheMLQForm5Xquestionnaire.Withaquantitativeapproachanddescriptiveanalysis,datawerecollectedandanalyzedusingSPSSsoftware,applyingacross-sectionalandnon-experimentaldesign.TheMLQForm5Xiscomposedof45items,ofwhich36areintendedtomeasureninefactorscorrespondingtothreeleadershipstyles:transformationalleadership(idealizedbehavioralandattributedinfluence,inspirationalmotivation,intellectualstimulation,individualizedconsideration),transactionalleadership(contingentreward,activemanagementbyexception),andlaissez-faireleadership(passivemanagementbyexceptionandlaissez-faire).Theother9itemsmeasureorganizationalvariables(extraeffort,effectiveness,jobsatisfaction).TheanalysesincludedANOVAtests,posthoctests,thecalculationofCronbach'salpha,andPearson'scorrelations.Thefindingsshowthattransformationalleadershippredominatesincompanies,especiallyamongdirectorsandmanagers,generatinghighlevelsofmotivationandinnovation.Transactionalleadership,morecommonatmiddlemanagementlevels,focusesonrewardsandtaskcompletion,whilelaissez-faireleadership,observedprimarilyinoperationalmanagement,reflectsalackofsupervision.Byfunctionalarea,transformationalleadershipismostprevalentinhumantalent,production,andICT,whiletransactionalleadershipismostprevalentinSISOandproduction.Laissez-faireleadershipismostprevalentinfinance.Thecorrelationsreflectthattransformationalleadershipenhancesextraeffort,effectiveness,andjobsatisfaction,whilethelaissez-fairestylenegativelyinfluencesperformance.Keywords:MLQForm5X,transformational,transactional,laissezfaire/passiveleadership,floriculturesectorINTRODUCCIÓNElsectorflorícolaecuatorianorepresentaunodelosprincipalesmotoresdelaeconomíanacionaldebidoasualtoimpactoenlasexportacionesyenlageneracióndeempleoformal.DeacuerdoconelrankingdeCompañías2022publicadoporlaSUPERCIAS,existen287empresasdedicadasalcultivodeflores,delascualesel68%delasdestinadasalaexportaciónseencuentranenlaprovinciadePichincha.Duranteelaño2022,elsectorflorícolageneróaproximadamenteUSD548,64millones,representandoun0,77%delProductoInternoBruto(PIB)nacionalyevidenciandounincrementodel3%ensusexportacionesencomparaciónconelañoanterior,consolidandosuposicionamientocomounactorclavedentrodelmercadointernacional,conespecialpresenciaenEstadosUnidosyEuropa(28).
ISSN:3091-1796 DOI:https://doi.org/10.56519/4hqc2q17 Vol.3No.7PP.1-30 Noviembre2025 3 Apesardesucrecimientosostenido,reconocimientoyestabilidadenelcomerciointernacional,elsectorflorícolaenfrentadesafíosrelacionadosconlagestióninterna,particularmenteenloreferentealaprácticadelliderazgoorganizacional.Loslíderesysupervisoresdesempeñanunrolesencialenlacoordinacióndeequiposyenlaconstruccióndeentornoslaboralesquepromuevanlamotivación,elcompromisoylaproductividad.Noobstante,unliderazgoinadecuadopuedeafectarnegativamentelapercepcióndelclimaorganizacional,provocandodisminucióndelrendimiento,conflictosinterpersonalesyunamenorsatisfacciónlaboral(35).Enestecontexto,conocerlosestilosdeliderazgoquepredominanenlasempresasflorícolasdePichinchaafiliadasaExpofloresadquieregranrelevancia,yaquepermiteidentificarlasprácticasquefortalecenladirecciónestratégicayaquellasquerequierenmejorarse.Elliderazgoesunacompetenciafundamentalenlasostenibilidadorganizacional,puesinfluyedirectamenteenlaculturacorporativa,enlainnovaciónyeneldesempeñodeltalentohumano(19).Comprendersiloslíderesejercenunliderazgotransformacional,transaccionalolaissez-faire,ycómoestosestilossonpercibidosporloscolaboradoresadministrativos,proporcionainformaciónútilparaoptimizarlagestióndelcapitalhumano.Elliderazgotransformacionalimpulsaalosmiembrosdelequipoaalcanzarobjetivosmásalládesusinteresesindividuales,promoviendolamotivación,lacreatividadyelcompromiso(20).Porsuparte,elliderazgotransaccionalsecentraenelcumplimientodemetasatravésdelasupervisiónylasrecompensas,mientrasqueelestilolaissez-fairereflejaunaausenciadedirección,caracterizadaporlafaltadeintervencióndellíderenlatomadedecisiones(14).Estudiosrecientesensectoresindustrialesydeserviciosmuestranqueelliderazgotransformacionalseasociapositivamenteconlasatisfacciónlaboralyeldesempeño,mientrasqueellaissez-fairesevinculaconresultadosnegativos(1).Sinembargo,laliteraturaacadémicasobreliderazgoenelcontextoflorícolaeslimitada,lamayoríadelosestudiossobreliderazgosehaconcentradoensectorestradicionalescomolamanufacturaolosservicios,dejandodeladoindustriasagrícolascomolafloricultura,dondelaestructurajerárquica,latemporalidadlaboralylaaltarotacióndelpersonalcreandinámicasparticularesdegestión(22).Estevacíojustificalanecesidaddeinvestigacionesqueanalicenlosestilosdeliderazgoenempresasdelsectorflorícolaecuatoriano,especialmenteenaquellasdegrantamañoqueformanpartedeExpoflores,principalgremioexportadordelpaís.ElpresenteestudiobuscaanalizarlosestilosdeliderazgopercibidosporelpersonaladministrativodelasgrandesempresasflorícolasdelaprovinciadePichincha,miembrosdeExpoflores,utilizandoelcuestionarioMLQForm5X(7).Esteinstrumento,validadointernacionalmente,permiteidentificarnuevefactoresasociadosatresestilosdeliderazgo:transformacional,transaccionalylaissez-faire,ademásdemedirvariablesrelacionadasconelesfuerzoadicional,laeficaciaylasatisfacciónlaboral.Suaplicaciónposibilitalacomparacióndepercepcionesentrediferentesnivelesjerárquicosyáreasfuncionalesdentrodelasorganizaciones.
ISSN:3091-1796 DOI:https://doi.org/10.56519/4hqc2q17 Vol.3No.7PP.1-30 Noviembre2025 4 Elanálisisdelosresultadospermitirádeterminarsiloslíderesdelsectorflorícolaadoptanpredominantementeunestiloorientadoaldesarrollodelaspersonasounocentradoenelcontrolylasupervisión.Asimismo,permitiráreconocersiexistendiferenciassignificativasenlosestilosdeliderazgopercibidosentredepartamentoscomotalentohumano,producción,finanzasotecnología.Comprenderestasvariacionescontribuiráaldiseñodeprogramasdecapacitaciónyfortalecimientodehabilidadesdirectivas,alineadosconlasnecesidadesdelsectoryconlasestrategiasdesostenibilidadorganizacional(36).Losestilosdeliderazgoinfluyendemaneradeterminanteenelbienestarydesempeñodeloscolaboradores(46).Unliderazgotransformacionalfavoreceunambientemotivadoryparticipativo,queestimulaelcompromisoorganizacionalylaeficienciaproductiva.Porelcontrario,losestilospasivos,comoellaissez-faire,puedengenerardesorganización,bajamoralydesmotivación.Enelcontextoflorícola,dondelascondicioneslaboralesexigencoordinación,planificaciónycomunicaciónconstante,contarconlíderestransformacionalesresultaclaveparamantenerlacompetitividadylasatisfaccióndelpersonal.Enfuncióndeloexpuesto,lapreguntaguíadeestainvestigaciónes:¿CuálessonlosestilosdeliderazgopercibidosporelpersonaladministrativodelasgrandesempresasdelsectorflorícoladelaprovinciadePichincha,pertenecientesaExpoflores,utilizandolaherramientaMLQForm5X?ElobjetivogeneralconsisteenanalizarlosestilosdeliderazgoquepercibeelpersonaladministrativodelasempresasgrandesdelsectorflorícolaafiliadasaExpofloresenlaprovinciadePichincha,mediantelaaplicacióndelcuestionarioMLQForm5X.Losobjetivosespecíficosson:a)DeterminarlosestilosdeliderazgopredominantesenloslíderesdelasempresasgrandesdelsectorExpoflorespercibidosporelpersonaladministrativo.b)Analizarlosestilosdeliderazgopredominantesenlosdistintosnivelesjerárquicosyáreasfuncionales,eidentificarsimilitudesodiferencias.c)Identificaráreasdemejoraquepermitanreforzarlosestilosdeliderazgoidentificados.Elalcancedelestudioesdescriptivo,analíticoydecortetransversal.BuscainterpretarlaspercepcionesdelpersonaladministrativosobrelosestilosdeliderazgopresentesenlasempresasflorícolasgrandesdelaprovinciadePichincha.Losresultadospermitiránidentificarquéestilospredominanyquéaspectosrequierenfortalecerse,aportandoevidenciaempíricaparalagestióndeltalentohumanoenelsector.LainvestigaciónseapoyaenelenfoquecuantitativoyutilizalaherramientaMLQForm5Xcomoinstrumentocentralparaeldiagnóstico(50).Ensíntesis,elpresentetrabajopretendellenarunvacíoenlaliteraturanacionalsobreliderazgoenelsectorflorícola,aportandoinformaciónvaliosaparalatomadedecisionesestratégicasyparalapromocióndeunliderazgotransformacionalqueimpulselacompetitividad,lasostenibilidadyelbienestardeloscolaboradores.
ISSN:3091-1796 DOI:https://doi.org/10.56519/4hqc2q17 Vol.3No.7PP.1-30 Noviembre2025 6 N=TamañodelapoblaciónZ=Valorcríticosegúnelniveldeconfianza(usualmente1.96paraun95%deconfianza)p=Proporciónestimada(sinoseconoce,sueleusarse0.5,yaquemaximizaeltamañodelamuestra)E=Margendeerrordeseado(porejemplo,5%o0.05)Conunniveldeconfianzadel95%,quecorrespondeaunvalordeZde1.96,yunmargendeerrormáximodel5%,comoresultadoqueelestudiorequierelaaplicaciónaproximadade187encuestas.MediantelaherramientaMLQForm5X(CuestionarioMultifactorialdeLiderazgo),traducidayadaptadaalcontextoecuatorianoconelpropósitodeminimizarerroresyfacilitarlacomprensióndelosparticipantes.Esteinstrumentopermiteevaluarlapercepcióndelosempleadossobrelosestilosdeliderazgodesussupervisores,considerandotresdimensiones:liderazgotransformacional,liderazgotransaccionalyliderazgolaissez-faire.Laversiónempleadaestácompuestapor45ítems,deloscuales36seasocianconlosfactoresdeliderazgoy9convariablesderesultadosorganizacionales,talescomoelesfuerzoadicional,laeficaciaylasatisfacciónlaboral.Elcuestionariofueaplicadoalossubordinados,quienesdebíanindicarsuáreadetrabajo,cargo,edadygénerodellíder,utilizandounaescalatipoLikertde0a4,adecuadaparaelanálisiscuantitativo.Elmodeloincluyetresvariablesdenivelsuperior:elliderazgotransformacional—concincofactores:influenciaidealizada(conductayatributos),motivacióninspiracional,estimulaciónintelectualyconsideraciónindividualizada—;elliderazgotransaccional,compuestoporrecompensacontingenteydirecciónporexcepciónactiva;yelliderazgopasivo,queagrupaladirecciónporexcepciónpasivayelestilolaissez-faire,juntoconlosnueveítemsrestantes,evalúanaspectosorganizacionalescomoelesfuerzoadicionaldelosseguidores,laefectividaddellíderylasatisfaccióndelgrupo(20),talcomoseindicaenlaFigura1.
ISSN:3091-1796 DOI:https://doi.org/10.56519/4hqc2q17 Vol.3No.7PP.1-30 Noviembre2025 7 Figura1.Estructurafactorialdelaversiónoriginalde36ítemsdelMLQ-5X.Fuente:(19).ParaanalizarlosestilosdeliderazgopercibidosporelpersonaladministrativodelasgrandesempresasflorícolasdelaprovinciadePichincha,pertenecientesaExpoflores,secontactóa33empresasmediantellamadas,correoselectrónicosycontactosinternos,presentandolapropuestaygarantizandolaconfidencialidadyelanonimatodelasrespuestas.Finalmente,26empresasaceptaronparticipar,algunasconunnúmeroreducidodeencuestasporlasensibilidaddelainformación.Laencuesta,conunaduraciónaproximadade15minutos,seelaboróenGoogleFormseincluyóvariablescategóricas(AnexoA)ylaherramientaMLQForm5X(AnexoB),obteniéndose187respuestasdecolaboradoresadministrativosdediferentesáreasynivelesjerárquicos.ElMLQForm5Xpermitióevaluarlaspercepcionessobretresestilosdeliderazgo—transformacional,transaccionalylaissez-faire—atravésde9factoresmedidosenunaescalaLikertde0a4(de“Nunca”a“Muyfrecuentemente”).Losdatosfueronorganizadosdigitalmenteyclasificadosporáreayniveljerárquico.ElprocesamientoyanálisisdelosdatosserealizaronmedianteelsoftwareSPSS(StatisticalPackagefortheSocialSciences),reconocidoporsuutilidadeninvestigacionessociales(32).Seaplicaronanálisisdescriptivosymedidasdetendencia
ISSN:3091-1796 DOI:https://doi.org/10.56519/4hqc2q17 Vol.3No.7PP.1-30 Noviembre2025 8 centralparadeterminarelliderazgopredominante,asícomoelcoeficientealfadeCronbachparaevaluarlafiabilidadinternadelaescala(54).Además,seutilizóunANOVAdeunsolofactorypruebasposthocdeTukeyparaidentificardiferenciassignificativasentreáreasynivelesjerárquicos,complementadasconcorrelacionesdePearsonparaexaminarlasrelacionesentrelosestilosdeliderazgoylasvariablesorganizacionales.RESULTADOSEstilosdeliderazgopredominantesenelsectorflorícolaEnlaTabla2apartirdelasrespuestasdelossubordinadosadministrativosseidentificanlasfrecuenciasdelasvariablescategóricas.Tabla2.Datosdelasvariablescategóricas. PORAREADETRABAJO f % %Acumulado TICSyProcesos 12 6,4 6,4 Comercial 28 15 21,4 Financiero 14 7,5 28,9 Investigaciónydesarrollodeproducto 14 7,5 36,4 Producción 47 25,1 61,5 SISO 3 1,6 63,1 Supplychain 38 20,3 83,4 Talentohumano 31 16,6 100 Total 187 100 PORDENOMINACIONDELPUESTODESULIDEROJEFE f % %Acumulado Analista 9 4,8 4,8 Coordinador 45 24,1 28,9 Director 14 7,5 36,4 Gerente 37 19,8 56,2 Jefe 70 37,4 93,6 Subgerente 12 6,4 100
ISSN:3091-1796 DOI:https://doi.org/10.56519/4hqc2q17 Vol.3No.7PP.1-30 Noviembre2025 9 Total 187 100 PORRANGODEEDADDELLIDER f % %Acumulado 26-35 49 26,2 26,2 36-45 88 47,1 73,3 46-55 39 20,9 94,2 56-65 11 5,9 100 Total 187 100 GENERODELLIDER f % %Acumulado Femenino 97 51,9 51,9 Masculino 90 48,1 100 Total 187 100 Losresultadosevidencianquelamayoríadelosencuestadosdesempeñasusfuncioneseneláreadeproducción(25.1%),seguidadesupplychain(20.3%),talentohumano(16.6%),comercial(15%),financieroeI+D(7.5%),TICS(6.4%)ySISO(1.6%).Encuantoalaposiciónjerárquicadeloslíderes,predominanlosjefes(37.4%),seguidosporcoordinadores(24.1%),gerentes(19.8%),directores(7.5%),subgerentes(6.4%)yanalistas(4.8%).Respectoalrangodeedad,elgrupomásrepresentativoeselde36a45años(47.1%),seguidopor26a35años(26.2%),46a55años(20.9%)y56a65años(5.9%).Encuantoalgénero,seobservaunligeropredominiofemenino,con51.9%demujeresfrentea48.1%dehombres.Ensíntesis,elsectorflorícoladePichinchapresentaunperfildeliderazgomayoritariamentefemenino,conedadpredominanteentre36y45años.Lamayoríadeloslíderesocupancargosdejefatura,coordinaciónogerencia,principalmenteenlasáreasdeproducción,supplychain,talentohumanoycomercial,loquereflejaunaestructuraorganizacionalorientadaalagestiónoperativaydepersonas.EnlaTabla3sepresentanlosestadísticosdescriptivosdelosnuevefactoresqueconformanlosestilosdeliderazgoevaluadosenloslíderesdelasgrandesempresasflorícolasasociadasaExpoflores,segúnlapercepcióndelpersonaladministrativo.
ISSN:3091-1796 DOI:https://doi.org/10.56519/4hqc2q17 Vol.3No.7PP.1-30 Noviembre2025 10 Tabla3.Estadísticosdescriptivosdelos9factoresdeliderazgo. Factoresdelosestilosdeliderazgo ∑ SD s2 AS EE K EE InfluenciaIdealizadaConducta(IIC) 564,750 3,020 0,885 0,784 -0,946 0,178 0,331 0,354 InfluenciaIdealizadaAtribuida(IIA) 573,250 3,066 0,872 0,761 -1,033 0,178 0,779 0,354 MotivaciónInspiracional(MI) 599,750 3,207 0,867 0,752 -1,270 0,178 1,108 0,354 EstimulaciónIntelectual(EI) 588,250 3,146 0,854 0,729 -1,213 0,178 1,005 0,354 ConsideraciónIndividualizada(CI) 501,750 2,683 0,897 0,804 -0,602 0,178 0,084 0,354 Recompensacontingente(RC) 550,500 2,944 0,767 0,588 -0,544 0,178 -0,473 0,354 Direcciónporexcepciónactive(DEA) 433,250 2,317 0,896 0,803 -0,429 0,178 0,072 0,354 Direcciónporexcepciónpasiva(DEP) 253,250 1,354 0,909 0,827 0,797 0,178 0,221 0,354 LaissezFaire(LF) 215,000 1,150 0,982 0,964 0,905 0,178 0,299 0,354 Nválido 187,000 Nota:EE=ErrorEstándar,SD=DesviaciónEstándar,As=Asimetría,K=Curtosis,∑=sumatoria,, =Media,s2=VarianzaLaTabla3evidenciaqueelliderazgotransformacionaleselestilopredominanteenlasgrandesempresasflorícolas,destacandolamotivacióninspiracional(3.207)comoelfactormásalto,seguidadelaestimulaciónintelectual(3.146)ylainfluenciaidealizada,tantoconductual(3.020)comoatribuida(3.066).Estosresultadosindicanqueloslíderesinspiran,motivanypromuevenlacreatividadensusequipos.Elliderazgotransaccionaltambiénestápresente,siendolarecompensacontingente(2.944)suprincipalcomponente,loquesugierequeelreconocimientoaldesempeñoesvalorado,aunquenoeselenfoquedominante.Encontraste,losvaloresmásbajoscorrespondenallaissez-faire(1.150)yladirecciónporexcepciónpasiva(1.354),reflejandoquelamayoríadeloslíderesmantienenunaparticipaciónactivaynoevitanintervenirenlagestión.Ladesviaciónestándaroscilaentre0.76y0.98,indicandounadispersiónmoderadaenlasrespuestas.Lamenorvariabilidadseobservaenrecompensacontingente(0.767),
ISSN:3091-1796 DOI:https://doi.org/10.56519/4hqc2q17 Vol.3No.7PP.1-30 Noviembre2025 11 loquemuestraunapercepciónuniformeentrelosencuestados,mientrasquelaissez-faire(0.982)presentalamayordispersión,evidenciandoopinionesmásdiversas.Además,losfactoresdelliderazgotransformacionalexhibenasimetríanegativa,concentrandolasrespuestasenvaloresaltos,mientrasqueellaissez-fairemuestraasimetríapositiva,conrespuestasmayoritariamentebajasenlaescaladeLikert.LaFigura2muestralosresultadosdelaTabla3dondeseobservaque,dentrodelliderazgotransformacional,laconsideraciónindividualizadapresentaelvalormásbajo.Enelliderazgotransaccional,ladirecciónporexcepciónactivaregistramenorpuntajequelarecompensacontingente,mientrasquelosfactoresdelliderazgolaissez-fairesonlosmásbajosencomparaciónconlosdemásestilosevaluados. Figura2.Factoresdelosestilosdeliderazgos.EnlaTabla4sepresentanlosanálisisestadísticosdescriptivosdelos3estilosdeliderazgoTabla4.EstilosdeLiderazgopredominantes. TF TS LP Suma 565,550 491,875 234,125 Media 3,024 2,630 1,252 Desv.estándar 0,791 0,649 0,861 Curtosis 1,108 -0,326 0,824 Asimetría -1,162 -0,155 1,059 Varianza 0,625 0,421 0,741 Losresultadosmuestranqueelliderazgotransformacionaleselmáspredominante(3.024),evidenciandolíderesqueinspiran,motivanypromueveneldesarrollodel
ISSN:3091-1796 DOI:https://doi.org/10.56519/4hqc2q17 Vol.3No.7PP.1-30 Noviembre2025 12 personal.Lesigueelliderazgotransaccional(2.630),asociadoalreconocimientoycontrolpordesempeño,aunqueconmenorimpacto.Encontraste,elliderazgolaissez-faire(1.252)eselmenosfrecuente,reflejandounabajatendenciaalanointervención.Lamenorvariabilidadsepresentaenelliderazgotransaccional(SD:0.649),indicandomayorconsensoentrelosencuestados,mientrasqueellaissez-fairemuestralamayordispersión(SD:0.861),loquesugierepercepcionesmásdiversas.LaFigura3resumeestosresultadosdelaTabla4,mostrandoladistribucióndelostresestilosdeliderazgoidentificadosenlasgrandesempresasflorícolasdelaprovinciadePichincha. Figura3.LiderazgosTransformacional,transaccionalyLaissezFairePasivo.Acontinuación,sepresentanhistogramassobrelosestilosdeliderazgo.
ISSN:3091-1796 DOI:https://doi.org/10.56519/4hqc2q17 Vol.3No.7PP.1-30 Noviembre2025 13 Figura4.HistogramasdelosestilosdeliderazgoidentificadosenelsectorflorícoladelasempresasgrandesdelaprovinciadePichincha.LaFigura4muestraloshistogramasdelosestilosdeliderazgoenlasgrandesempresasflorícolasdePichincha.Seobservaasimetríanegativaenlosestilostransformacionalytransaccional,loqueindicaquelamayoríadelasrespuestasseconcentranenvaloresaltos,mientrasquelaasimetríapositivadellaissez-faireconfirmasubajafrecuencia.Enconjunto,losdatosevidencianqueelliderazgotransformacionaleselestilopredominanteenelsectorflorícoladelaprovincia.ConrespectoalaTabla5sepresentaunAlphadeCronbachde0.935,loqueevidenciaunaexcelenteconsistenciainternaenlas45preguntasdelMLQForm5X.Estoindicaquelosítemsestánaltamentecorrelacionadosymidenelconstructodeformaconfiable,porloquenoesnecesarioeliminarpreguntasysepuedecontinuarconelanálisisporfactoresparaevaluarlaconfiabilidaddecadaestilodeliderazgo.
ISSN:3091-1796 DOI:https://doi.org/10.56519/4hqc2q17 Vol.3No.7PP.1-30 Noviembre2025 14 Tabla5.AlfadeCronbachparaelcuestionarioMLQForm5X. AlfadeCronbach AlfadeCronbachbasadaenelementosestandarizados Ndeelementos 0,935 0,944 45 Análisisdelosestilosdeliderazgopredominantesenlosdistintosnivelesjerárquicosyáreasfuncionales,eidentificarsimilitudesodiferenciasLaFigura5muestraqueelliderazgotransformacional(TF)predominaentodoslosnivelesjerárquicos,especialmenteendirectoresygerentes.Lesigueelliderazgotransaccional(TS),conmayorpresenciaensubgerentesycoordinadores,ymenorenjefes.Ellaissez-faire(LP)eselmenosfrecuente,aunqueapareceentodoslosniveles,siendomáscomúnenanalistasysubgerentes,loquereflejamenorintervenciónomayordelegación.Engeneral,losnivelessuperiorescombinanestilostransformacionalytransaccional,mientrasqueellaissez-faireseconcentraenlosnivelesinferiores. Figura5.Estilosdeliderazgovsdenominacióndelpuestodelíder.
ISSN:3091-1796 DOI:https://doi.org/10.56519/4hqc2q17 Vol.3No.7PP.1-30 Noviembre2025 15 LaTabla6presentaelanálisisdevarianza(ANOVA)queevalúasiexistendiferenciassignificativasenlosestilosdeliderazgo(Transformacional,TransaccionalyPasivo)entrelosseisnivelesjerárquicos.Seplanteanlashipótesis:H₀:noexistendiferenciassignificativasentrelosnivelesjerárquicos.H₁:existendiferenciassignificativasentrelosnivelesjerárquicos.Elcriteriodedecisiónestablecequesip<0.05serechazaH₀(haydiferenciassignificativas),ysip>0.05noserechazaH₀(nohaydiferenciassignificativas).Tabla6.ANOVAporniveljerárquico. TabladeANOVA Sumadecuadrados gl Mediacuadrática F Sig. TF*DENOMINACIONDELPUESTO Entregrupos 10,74 5 2,148 3,683 0,003 Dentrodegrupos 105,552 181 0,583 Total 116,292 186 TS*DENOMINACIONDELPUESTO Entregrupos 4,482 5 0,896 2,199 0,056 Dentrodegrupos 73,763 181 0,408 Total 78,245 186 LP*DENOMINACIONDELPUESTO Entregrupos 2,704 5 0,541 0,724 0,606 Dentrodegrupos 135,123 181 0,747 Total 137,827 186 Nota:gl=gradoslibertad,F=pruebadeFisherElANOVAdelatabla6muestradiferenciassignificativasenelliderazgotransformacionalsegúnelniveljerárquico(p=0.003<0.05),porloqueserechazaH₀.Encambio,losestilostransaccionales(p=0.056)ypasivo(p=0.606)nopresentandiferenciassignificativas(p>0.05),indicandoqueelcargonoinfluyeenestosestilos.LapruebaPostHoc(Tukey)(Tabla7)identificatressubconjuntoshomogéneos.Elniveldesubgerenteregistralamediamásbaja(2.383),reflejandomenorpresenciadelliderazgotransformacional.Losanalistas,jefesygerentesmuestranmediasintermedias,mientrasquecoordinadores(3.236)ydirectores(3.367)presentanlasmásaltas,evidenciandounamayortendenciatransformacionalenlosnivelessuperiores.Enconjunto,losresultadosconfirmanqueelliderazgotransformacional
ISSN:3091-1796 DOI:https://doi.org/10.56519/4hqc2q17 Vol.3No.7PP.1-30 Noviembre2025 16 varíasegúnelniveljerárquico,incrementándoseenlospuestosdemayorresponsabilidad.Tabla7.AnálisisPostHoc(Tuckey)paraelliderazgotransformacional. LiderazgoTransformacional-HSDTukeya,b Puestodellíder N Subconjuntoparaalfa=0.05 GruposIdentificados 1 2 3 Subgerente 12 2,383 Analista 9 2,578 2,578 Jefe 70 2,953 2,953 2,953 Gerente 36 3,082 3,082 3,082 Coordinador 45 3,236 3,236 Director 15 3,367 Sig. 0,065 0,098 0,569 Nota:N=NúmerodeencuestasLaFigura6muestraqueelliderazgotransformacional(TF)presentalasmediasmásaltasencasitodaslasáreas,destacandoenSISO,TICS-Procesos,ProducciónyTalentoHumano,loqueevidenciaunamayorinfluenciaymotivacióndeloslíderes.Elliderazgotransaccional(TS)mantienevaloresintermedios,conmayorpresenciaenTICS,ProducciónySISO,reflejandounenfoquebasadoenrecompensas.Encontraste,ellaissez-faire(LP)registralasmediasmásbajas,sobretodoenFinanciero,ProducciónyComercial,loquesugieremenorintervención.Enconjunto,predominaelliderazgotransformacional,seguidodeltransaccional,mientrasqueellaissez-faireeselmenosfrecuente,indicandounagestiónactivaporpartedeloslíderes.
ISSN:3091-1796 DOI:https://doi.org/10.56519/4hqc2q17 Vol.3No.7PP.1-30 Noviembre2025 17 Figura6.Áreasdetrabajovsestilosdeliderazgo.ElANOVAdelaTabla8analizalasdiferenciasenlosestilosdeliderazgosegúneláreadetrabajo,planteandolassiguienteshipótesis:H₀(Hipótesisnula):Noexistendiferenciassignificativasenelestilodeliderazgoentrelasáreasdetrabajo.H₁(Hipótesisalternativa):Existendiferenciassignificativasenelestilodeliderazgoentrelasáreasdetrabajo.Losresultadosmuestranquenohaydiferenciassignificativasenelliderazgotransformacional(p=0.164)nienellaissez-faire(p=0.461),porloquenoserechazaH₀enestoscasos.Encambio,elliderazgotransaccional(p<0.001)presentadiferenciassignificativas,loquellevaarechazarH₀yaceptarH₁,indicandoquelaformaenqueseaplicaesteestilovaríasegúneláreadetrabajo,mientrasquelosotrosdosestilossemantienenestablesentreáreas.
ISSN:3091-1796 DOI:https://doi.org/10.56519/4hqc2q17 Vol.3No.7PP.1-30 Noviembre2025 18 Tabla8.ANOVAEstilosdeliderazgovsáreasdetrabajo. TabladeANOVA Sumadecuadrados gl Mediacuadrática F Sig. TF*AREADETRABAJO Entregrupos 6,515 7 0,931 1,518 0,164 Dentrodegrupos 109,777 179 0,613 Total 116,292 186 TS*AREADETRABAJO Entregrupos 13,934 7 1,991 5,54 <,001 Dentrodegrupos 64,311 179 0,359 Total 78,245 186 LP*AREADETRABAJO Entregrupos 4,994 7 0,713 0,961 0,461 Dentrodegrupos 132,834 179 0,742 Total 137,827 186 Dadoqueelliderazgotransaccionalpresentóunvalordesignificanciap<0.05,seaplicólapruebaPostHocdeTukeyTabla9lacualidentificódossubconjuntoshomogéneos,evidenciandosimilituddentrodecadagrupoydiferenciasentreellos.Lasáreasdetalentohumano,comercial,supplychain,investigaciónydesarrollo,yfinancieroobtuvieronlasmediasmásbajas(entre2.19y2.59),loquereflejaunmenorusodelliderazgotransaccionalyunamenordependenciaderecompensasocorrecciones.Encambio,lasáreasdeSISO,producciónyTICSregistraronlasmediasmásaltas(entre2.917y3.00),indicandounamayoraplicacióndeesteestilodeliderazgo,caracterizadoporreforzareldesempeñomedianteintercambiosderecompensasyexpectativasclaras.
ISSN:3091-1796 DOI:https://doi.org/10.56519/4hqc2q17 Vol.3No.7PP.1-30 Noviembre2025 19 Tabla9.AnálisisPostHocvsliderazgotransaccional. LideragoTransaccional-HSDTukeya,b N Subconjuntopara-alfa=0.05 AREADETRABAJO 1 2 TalentoHumano 31 2,190 Comercial 28 2,518 2,518 Supplychain 38 2,553 2,553 Investigaciónydesarrollodeproducto 14 2,563 2,563 Financiero 14 2,598 2,598 SISO 3 2,917 2,917 Producción 47 2,968 TICSyProcesos 12 3,000 Sig. 0,068 0,513 LaFigura7muestra,medianteungráficodebarras,losestilosdeliderazgoporáreasynivelesjerárquicosenelsectorflorícola.Seobservaqueelliderazgotransformacional(TF)eselmáspredominante,especialmenteenI&D,Producciónyencargosdedirectores,gerentesycoordinadores,reflejandounenfoqueinspiradoryestratégicoasociadoconmayormotivaciónydesempeñodelpersonal.Elliderazgotransaccional(TS)predominaennivelesintermedios,principalmenteenproducciónysupplychain,destacandoelusodeincentivos,controlycumplimientodeobjetivos.Enfinanzas,seapreciaunequilibrioentrelosestilosTFyTS,mientrasqueellaissez-faire(LP)eselmenosfrecuente,aunquemásvisibleenproducción,comercialyencargoscomoanalistasysubgerentes,loquesugiereunamayordelegaciónomenorintervención.Engeneral,amayorjerarquía,mayortendenciahaciaelliderazgotransformacionalymenorpresenciadeltransaccional.
ISSN:3091-1796 DOI:https://doi.org/10.56519/4hqc2q17 Vol.3No.7PP.1-30 Noviembre2025 20 Figura7.EstilosdeliderazgopredominantesporáreasyporpuestosIdentificaráreasdemejora,quepermitanreforzarlosestilosdeliderazgoidentificadosLaTabla10evidenciaqueelliderazgotransformacional(TF)mantieneunafuertecorrelaciónpositivaconelesfuerzoadicional(0.824),laeficacia(0.916)**ylasatisfacciónlaboral(0.872),demostrandosualtoimpactoeneldesempeñoylamotivacióndelpersonal.Elliderazgotransaccional(TS)tambiénpresentacorrelacionespositivasmoderadasconelesfuerzoextra(0.495),laeficacia(0.549)**ylasatisfacción(0.523),reflejandounefectofavorable,aunquemenospronunciado.Encontraste,ellaissez-faire(LP)muestracorrelacionesnegativasconelliderazgotransformacional(-0.406),elesfuerzoextra(-0.356**),laeficacia(-0.450**)ylasatisfacción(-0.447**),indicandounimpactoadversoenelrendimientoylamotivación.Enconjunto,losresultadosconfirmanqueelliderazgotransformacionaleselmásefectivo,mientrasqueellaissez-fairegeneralosefectosmásnegativos.
ISSN:3091-1796 DOI:https://doi.org/10.56519/4hqc2q17 Vol.3No.7PP.1-30 Noviembre2025 21 Tabla10.CorrelacionesdePearsondelosestilosdeliderazgoyvariablesorganizacionales. CorrelacionesdePearson TF TS LP EsfuerzoExtra Eficacia Satisfacción TF r -- SS 116,292 Cov(X,Y) 0,625 TS r ,584** -- Sig.(bilateral) <,001 SS 55,701 78,245 Cov(X,Y) 0,299 0,421 LP r -,406** -0,011 -- Sig.(bilateral) <,001 0,883 SS -51,447 -1,127 137,827 Cov(X,Y) -0,277 -0,006 0,741 EsfuerzoExtra r ,824** ,495** -,356** -- Sig.(bilateral) <,001 <,001 <,001 SS 124,055 61,186 -58,373 194,932 Cov(X,Y) 0,667 0,329 -0,314 1,048 Eficacia r ,916** ,549** -,450** ,851** -- Sig.(bilateral) <,001 <,001 <,001 <,001 SS 126,176 61,969 -67,527 151,674 163,112 Cov(X,Y) 0,678 0,333 -0,363 0,815 0,877 Satisfacción r ,872** ,523** -,447** ,856** ,902** -- Sig.(bilateral) <,001 <,001 <,001 <,001 <,001
ISSN:3091-1796 DOI:https://doi.org/10.56519/4hqc2q17 Vol.3No.7PP.1-30 Noviembre2025 22 SS 129,376 63,64 -72,291 164,511 158,543 189,503 Cov(X,Y) 0,696 0,342 -0,389 0,884 0,852 1,019 **Lacorrelaciónessignificativaenelnivel0,01(bilateral). Nota:R=CorrelacióndePearson,SS,sumadecuadrados,Cov(X,Y)=Covarianza.LaFigura8muestraquelasáreasfinancieras,comercialysupplychainpresentanvaloresmásbajosenlasvariablesorganizacionales,mientrasqueSISO,producciónyTICSregistranvaloresmásaltos.Estoindicaquelasprimeraspodríanenfrentarmayoresdesafíosenesfuerzoadicional,eficaciaysatisfacciónlaboral,mientrasquelassegundasmuestranmejordesempeño,posiblementedebidoaestructurasorganizativasmáseficientes. Figura8.Variablesorganizacionalesvsáreasdetrabajo.LaTabla11muestraquelosfactoresdelliderazgotransformacionalpresentancorrelacionesfuertesentresí,evidenciandocoherenciaenesteestilo.DestacanlasrelacionesentreInfluenciaIdealizadaAtribuidayMotivaciónInspiracional(0.790),EstimulaciónIntelectualyConsideraciónIndividualizada(0.754),eInfluenciaIdealizadadeConductayEstimulaciónIntelectual(0.804),loqueindicaqueloslíderestransformacionalesaplicanconsistentementecomportamientosdeinspiración,estímuloydesarrollodelpersonal.Losfactorestransaccionalesmuestrancorrelacionesmoderadasconlostransformacionales,comolaRecompensaContingenteyMotivaciónInspiracional(0.732)olaDirecciónporExcepciónActivayEstimulaciónIntelectual(0.180),loquesugierequetambiénaportanalliderazgo,aunqueconmenorimpacto.Encontraste,losestiloslaissez-faireydirecciónporexcepciónpasivapresentancorrelacionesnegativasconlosfactorestransformacionales,comoLaissez-Fairey
ISSN:3091-1796 DOI:https://doi.org/10.56519/4hqc2q17 Vol.3No.7PP.1-30 Noviembre2025 23 MotivaciónInspiracional(-0.434)yDirecciónporExcepciónPasivayEstimulaciónIntelectual(-0.328),reflejandosubajaefectividadparamotivarydesarrollaralosempleados.Enconjunto,losresultadosconfirmanqueelliderazgotransformacionaleselmásefectivo,mientrasquelosestiloslaissez-faireypasivosonmenosfavorablesparalagestiónorganizacional.Tabla11.CorrelacionesdePearsondelos9factoresdelosestilosdeliderazgo. CorrelacionesdePerson IIC IIA MI EI CI RC DEA DEP LF InfluenciaIdealizada(IIC) -- InfluenciaIdealizadaAtribuida(IIA) CP ,778** -- Sig <,001 MotivaciónInspiracional(MI) CP ,829** ,790** -- Sig <,001 <,001 EstimulaciónIntelectual(EI) CP ,804** ,785** ,793** -- Sig. <,001 <,001 <,001 ConsideraciónIndividualizada(CI) CP ,703** ,747** ,730** ,754** -- Sig <,001 <,001 <,001 <,001 Recompensacontingente(RC) CP ,707** ,680** ,732** ,740** ,648** -- Sig <,001 <,001 <,001 <,001 <,001 Direcciónporexcepciónactiva(DEA) CP ,182* 0,138 0,115 ,180* ,204** ,212** -- Sig 0,013 0,059 0,116 0,013 0,005 0,004 Direcciónporexcepciónpasiva(DEP) CP -,296** -,301** -,356** -,328** -,166* -,220** ,302** -- Sig <,001 <,001 <,001 <,001 0,023 0,002 <,001 LaissezFaire(LF) CP -,389** -,408** -,434** -,421** -,237** -,319** 0,139 ,657** --
ISSN:3091-1796 DOI:https://doi.org/10.56519/4hqc2q17 Vol.3No.7PP.1-30 Noviembre2025 24 Sig. <,001 <,001 <,001 <,001 0,001 <,001 0,057 <,001 **Lacorrelaciónessignificativaenelnivel0,01(bilateral). *Lacorrelaciónessignificativaenelnivel0,05(bilateral). LaFigura9muestraqueloscincofactoresdelliderazgotransformacional(TF)presentanlasmediasmásaltasencomparaciónconlosestilostransaccional(TS)ylaissez-faire(LP),aunqueseevidenciandiferenciasquereflejanáreasdemejora.Enelliderazgotransformacional,lainfluenciaidealizadadeconductaesmásbajaenfinanzasysupplychain,loquesugierereforzarelrolejemplardellíder.LainfluenciaidealizadaatribuidaesmenorenI&D,indicandolanecesidaddefortalecerlapercepcióndeliderazgoinspirador.Lamotivacióninspiracionalpresentaunvalorbajoenfinanzas,evidenciandomenorcapacidaddemotivaralosequipos.Laestimulaciónintelectualesbajaencomercial,loquemuestrapocofomentodelacreatividad.Finalmente,laconsideraciónindividualizadatienelospuntajesmásbajosencomercial,supplychainyfinanciero,reflejandoescasaatenciónalasnecesidadesindividualesdelpersonal.Enelliderazgotransaccional,larecompensacontingenteesbajaentalentohumano,señalandolafaltadesistemasclarosdereconocimiento,mientrasqueladirecciónporexcepciónactivaesbajaentodaslasáreas,especialmenteencomercial,evidenciandopocaintervenciónanteerroresobajodesempeño.Enelliderazgolaissez-faire,ambosfactoresregistranvaloresrelativamentealtosenfinanzas,loquesugierefaltadesupervisiónactivayposibledéficitdecontrolydirección.Enconjunto,losresultadosconfirmanelpredominiodelliderazgotransformacional,perotambiénlanecesidaddefortalecerlaatenciónindividual,laintervenciónoportunayelcontrolenciertasáreas.
ISSN:3091-1796 DOI:https://doi.org/10.56519/4hqc2q17 Vol.3No.7PP.1-30 Noviembre2025 25 Figura9.Los9factoresdelosestilosdeliderazgovsáreadetrabajo.DISCUSIÓNLosresultadosdelestudioevidencianqueelliderazgotransformacionalpredominaenlasgrandesempresasflorícolasasociadasaExpoflores,segúnlapercepcióndelpersonaladministrativo.Estehallazgocoincideconinvestigacionesquedestacanelroldeloslíderestransformacionalesenlacreacióndeentornoslaboralespositivosymotivadores(16).Enlasempresasanalizadas,loslíderesmuestranaltosnivelesdemotivacióninspiracional(3.2072),estimulaciónintelectual(3.1457),influenciaidealizadaconductual(3.020)einfluenciaidealizadaatribuida(3.066),factoresclaveparafomentarlainnovaciónyeldesarrollodeltalento,talcomolosostienen(34).Respectoalosnivelesjerárquicos,elliderazgotransformacionalpredominaentodos,especialmenteendirectoresygerentes(4),(17),(54),quienesafirmanqueloslíderesdealtorangotiendenainspirarycomprometerasusequipos.Encambio,elliderazgotransaccionalesmásfrecuenteenjefesycoordinadores,loquereflejaunenfoqueorientadoarecompensasycumplimientodetareas(37),(39).Elliderazgolaissez-faire,asociadoconunabajaintervención,seobservamásenanalistasysubgerentes(42),quiensugierequepuederepresentartantounadelegaciónempoderadoracomounafaltadeliderazgo.Encuantoalasáreasfuncionales,elliderazgotransformacionalpredominaenSISO,producción,TICS-procesosytalentohumano,dondelainnovaciónymotivaciónsonesenciales(17).ElliderazgotransaccionalsemanifiestaconfuerzaenSISO,producciónyTICS,reflejandounmayorcontrolyenfoqueeneldesempeño(Sosik&Godshalk,2016).Ellaissez-faire,elmenosprevalente,confirmalapreferenciaporlíderesactivos(39).Dentrodelenfoquetransaccional,larecompensacontingente(2.944)eselfactormásrelevante,aunquesuimpactoeslimitadofrentealtransformacional(19).Losestilosmenoscomunesfueronladirecciónporexcepciónpasiva(1.354)yellaissez-faire(1.150),asociadosamenorefectividadorganizacional(3).Elanálisisdecorrelacionesmuestraqueelliderazgotransformacionalpresentalasrelacionesmásfuertesconelesfuerzoadicional(0.824),laeficacia(0.916)ylasatisfacciónlaboral(0.872),confirmandosuimpactopositivoenelcompromisoylaproductividad(21),(5).Encontraste,elliderazgotransaccionaltieneefectosmoderados(39),yellaissez-faireseasocianegativamenteconlasvariablesorganizacionales,evidenciandosuefectoperjudicial(42),(52).Áreascomofinanzas,comercialysupplychainpresentanmenoresnivelesdeesfuerzo,eficaciaysatisfacción,loquesugierefortalecerelliderazgotransformacional,mientrasqueSISOyTICSdestacanporsudinamismo(29).Labajainfluenciaidealizadaymotivacióninspiracionalenfinanzasysupplychainreflejalanecesidaddelíderesmásinspiradores,mientrasquelaconsideraciónindividualizadaesbajaencasitodaslasáreas,especialmenteencomercialyfinanciero,indicandolanecesidaddemayoratenciónaldesarrollopersonal(56).
ISSN:3091-1796 DOI:https://doi.org/10.56519/4hqc2q17 Vol.3No.7PP.1-30 Noviembre2025 26 Asimismo,labajarecompensacontingenteentalentohumanoevidencialanecesidaddemejorarlossistemasdeincentivos(26),(58).Lalimitadadirecciónporexcepciónactivasugierepocaintervenciónpreventiva(2).Finalmente,elliderazgolaissez-fairemásaltoenfinanzaspodríareflejardeficienciasdecontrol(40),puedeafectarnegativamentelaeficienciaorganizacional.CONCLUSIONESLosresultadosdelestudioevidencianqueelliderazgotransformacionaleselestilopredominanteenlasgrandesempresasdelsectorflorícoladelaprovinciadePichincha.Estetipodeliderazgoseasociafuertementeconvariablesclavecomoelesfuerzoadicional,laeficaciaylasatisfacciónlaboral,consolidándosecomoelmásefectivoenlagestiónorganizacional.Noobstante,tambiénseidentificólapresenciadeunliderazgotransaccionalconimpactopositivo,aunqueenmenormedida,mientrasqueelliderazgolaissez-fairemostrócorrelacionesnegativas,indicandoposiblesefectosadversosenlamotivaciónyeldesempeñodelpersonal.Elanálisispornivelesjerárquicosrevelóqueelliderazgotransformacionalpredominaendirectoresygerentes,quienestiendenainspirarymotivarasusequipos.Encambio,elliderazgotransaccionalseobservaprincipalmenteenjefesycoordinadores,quesuelenenfocarseenlasupervisiónyelcumplimientodetareas.Porsuparte,elliderazgolaissez-fairesepresentaconmayorfrecuenciaenanalistasysubgerentes,reflejandounamenorintervenciónenlatomadedecisionesyelcontroldeldesempeño.Lascorrelacionesestadísticasconfirmanqueelliderazgotransformacionaltieneelmayorimpactopositivoenlaeficaciaorganizacionalylasatisfaccióndelosempleados.Elliderazgotransaccionaltambiéninfluyefavorablemente,peroenmenorproporción,yaquesecentraenrecompensasyestructurasclaras.Encontraste,elliderazgolaissez-faireseasociaconresultadosnegativos,loquesugierequeunestilopasivopuedeafectarlaproductividadylacohesióndelequipo.Asimismo,seobservarondiferenciasentreáreasfuncionales.Lasáreasdefinanzas,comercialysupplychainmostraronlosnivelesmásbajosdeeficacia,esfuerzoysatisfacción,loqueevidencialanecesidaddefortalecerelliderazgotransformacionalenestosdepartamentos.Encambio,otrasáreascomoproducción,TICSySISOpresentaronresultadosmásfavorables,reflejandoentornosdeliderazgomásactivosycolaborativos.Laconsideraciónindividualizadaobtuvopuntuacionesbajasenlamayoríadeáreas,loqueindicaqueloslíderesdebenprestarmayoratenciónalasnecesidadespersonalesdesuscolaboradores.Además,ladirecciónporexcepciónactivatambiénfuelimitada,loqueevidenciapocaintervenciónpreventivapararesolverproblemas.Eneláreafinanciera,lanotablepresenciadelliderazgolaissez-faireseñalalaurgenciademejorarlasupervisiónylosprocesosdedecisión.Enconclusión,lasempresasflorícolasdeExpoflorespuedenpotenciarsudesempeñoorganizacionalmedianteunamayoraplicacióndelliderazgotransformacional,
ISSN:3091-1796 DOI:https://doi.org/10.56519/4hqc2q17 Vol.3No.7PP.1-30 Noviembre2025 27 complementadoconprácticastransaccionalesefectivasyevitandoestilospasivos,fortaleciendoasíelcompromiso,lamotivaciónylasatisfacciónlaboral.REFERENCIASBIBLIOGRÁFICAS1.Aamodt,M.(2010).PsicologíaIndustrial/Organizacional-Unenfoqueaplicado(sextaed.).Mexico:CengageLearning.Obtenidode:https://gc.scalahed.com/recursos/files/r161r/w24927w/Psicologia_industrial_organizacional.pdf2.Antonakis,J.,&House,R.J.(2014).Instrumentalleadership:Measurementandextensionoftransformational–transactionalleadershiptheory.TheLeadershipQuarterly,25(4),746-771.https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2014.04.0053.Avolio,B.J.,&Bass,B.M.(2014).Multifactorleadershipquestionnaire:Manualandsamplerset(3rded.).MindGarden.4.Avolio,B.J.,&Walumbwa,F.O.(2014).Authenticleadershiptheoryandpractice:Origins,effectsanddevelopment.EmeraldGroupPublishingLimited.5.Avolio,B.,&Yammarino,F.(2013).Transformationalandcharismaticleadership:Theroadahead.EmeraldGroup.https://doi.org/10.1108/S1479-3571201300000050116.Avolio,B.J.,Walumbwa,F.O.,&Weber,T.J.(2010).Leadership:Currenttheories,research,andfuturedirections.AnnualReviewofPsychology,61,421-449.https://doi.org/10.1146/annurev.psych.093008.1002507.Avolio,B.J.,&Bass,B.M.(2004).MultifactorLeadershipQuestionnaire:Manualandsamplerset.MindGarden.8.Avolio,B.,Bass,B.,&Jung,D.(1999).Re-examiningthecomponentsoftransformationalandtransactionalleadershipusingtheMultifactorLeadershipQuestionnaire.JournalofOccupationalandOrganizationalPsychology,72(4),441-462.9.Avolio,B.J.(1999).Fullleadershipdevelopment:Buildingthevitalforcesinorganizations.ThousandOaks,CA:SagePublications.10.Avolio,B.,&Bass,B.(1991).Thefullrangeofleadershipdevelopment:Basicprinciplesandapplications.Binghamton,NY.11.Ayala,A.,&DelaTorre,C.(2023).Evaluacióndelriesgofinancieroenlaspequeñasymedianasempresasdelsectorflorícola.UniversidaddelasFuerzasArmadasESPE,10(2),122-143.https://doi.org/10.24133/ris.v10i02.315712.Arnold,K.,Connelly,C.,Walsh,M.,&Ginis,M.(2020).Leadershipstylesandemployeewell-being:Ameta-analyticreview.JournalofBusinessandPsychology,35(2),193-211.13.Babelers.(2023).Lapersuasiónylainfluenciacomocaracterísticasdellídermoderno.https://www.babelers.com/la-persuasion-y-la-influencia-liderazgo14.Bass,B.,&Avolio,B.(2004).MultifactorLeadershipQuestionnaire(MLQ):Manualandsampleset.MindGarden,Inc.https://www.mindgarden.com/16-multifactor-leadership-questionnaire15.Bermúdez,C.(2020).LafloriculturaenEcuador:Oportunidadesydesafíosenunmercadoglobalizado.RevistaEcuatorianadeAgricultura,38(2),58-70.16.Bass,B.M.,&Avolio,B.J.(2017).Transformationalleadershipandorganizationalculture.JournalofOrganizationalBehavior,38(1),103-123.
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